'지속+성장직원의 변수'는 무엇일까?
y(지속성장직원) = a(상수) + b(x1,x2,x3,x4.....)

첫번째 x1으로 '역량'을 선택했다.

직장workplace은 '일'을 매개로 사람들이 모인 장소다.
'일'을 수행하고 만들어진 '성과'는 직원과 조직에 따라 천차만별이다.
어떤 직원은 보통직원들이 만들어내는 성과보다 3배,6배..등으로 차이가 난다.
어떤 조직은 다른 조직이 만들어내는 성과보다 10배 100배 차이가 난다.
왜 그럴까? 무엇 때문에 차이가 날까? '역량'때문이다.

지난번 컬럼(10번)에서 소개한바 있는 제프리 페퍼 등의 연구에서도,
글로벌 HR컨설팅사의 조사에서도 역량의 차이는 극명하게 나타났다.
역량은 성과크기와 질을 결정하는 가장 중요한 개인에 속한 직접변수다.
내가 찾은 다른 변수(동기, 몰입, 동료 등)들은 리더나 시스템의 개입에 의해서 영향을 받는 간접변수이다.
역량수준이 낮으면 아무리 몰입을 해도, 동기를 부여해도, 동료들이 지원해도 업무완성도가 낮기 때문이다.

역량, 역량하는데 역량competency이란 무엇인가?
역량 개념을 HR 분야에 본격적으로 도입한 심리학자 David C. McClelland (1973)는
"역량이란 어떤 직무나 상황에서의 우수한 성과와 인과관계있는 개인의 근본적인 특성 Competency is an underlying characteristic of an individual which is causally related to superior performance in a job or situation."
McClelland 이론을 계승한 Spencer & Spencer (1993) – 『Competence at Work』에서 개인의 근본적인 특징underlying characteristic을 5개(motive, traits, self-concept, knowledge, skill )로 정리해서 제시하였다

내 식으로 정리하면 "특정직무에서 중하위 90%성과자들에게는 안보이고 지속적으로 상위 5%-10%성과를 내는 직원에게만 나타나는 개인행동특성"이다.
그런데 그 행동특성이
가. 탁월한 성과와 인과관계가 성립되어야 하고,
나. 관찰도 되고 측정 가능해야 하고,
다. 직원의 특질, 동기 등의 내면의 심리적 특성까지 포함해야 하고,
라. 한번만 반짝 나타나는 것이 아니라 재현되고 반복되어야 하고,
마. 남들이 그 행동을 따라 할 수 있어야 하고(trainable),
바. 직무와 조직 환경에 따라 다른 행동이 제시될 수 있고,
사. 우수 인재 구별기준이 되어 공평한 평가에도 도움이 되어야 진짜 역량이다.

역량에 따라 3배,6배,20배 차이가 나는 것을 확인했다면 '역량모델링'을 안 할 회사는 없다.
역량모델링의 가정assumption 3개는
1) "회사내에서 지속적으로 성장하는 고성과자들의 행동특성을 찾아 그 행동특성을 나머지 90%중하위 직원에게 따르게 하면 전체성과가 오른다"는 가정
2) "아예 선발시에도 그런 역량을 갖춘 인재를 선발하자는 것"는 가정
3) "역량수준에 따라 평가와 적절한 보상하지 않으면 역량있는 직원부터 회사를 떠난 다"는 가정이다.

1)의 가정을 검증하기 위해 무진장 노력을 했다.
직무별로 역량을 모델링하고 전파도 했다 functional competency
리더십도 역량을 모델링하고 전파도 했다 leadership competency
전직원이 공통으로 갖춰야 할 역량을 찾아 모델링하고 전파를 했다 corporate competency
2)의 가정을 검증하기 위해 무진장 노력을 했다.
일일이 직무별, 리더십, 회사공통 역량이 있는지를 확인하기 위한 지원서와 질문지도 개발하여 선발에 활용했다
3)의 가정을 검증하기 위해 무진장 노력을 했다
역량을 기초로 한 인사제도competency base appraisal, training, compensation, promotion ... 를 만들어 시행했다.

'조직이 개발됐다'는 말은 무엇인가?
조직도표를 새로 그리고 조직을 뜯어 고치는 것이 아니다.
조직마다 일을 완성했다, 못했다하는 기준이 있다
이 기준이 상향되는 것이 조직개발이다.
역량의 모델링의 핵심은 고성과자 행동특성을 찾아내고, 그 찾아낸 행동특성을 측정가능하게 수준표시labelling를 친절하게 하는 것이다.
그리고 이 높은 수준-새롭게 설정된 업무달성기준-을 달성하는 것이 역량개발목표이다.
모든 조직원들이 상향된 수준을 달성하면 ‘조직이 개발’되었다고 판단할 수 있다.

역량 모델링 작업을 하면서 많은 인사이트를 만났다.
첫째로, 모든 직원이 역량 모델링작업에 참여해야 한다는 점이다.
일방적으로 만들어 주면 실패다.
둘째로, 역량모델링한답시고 글로벌best practice로 만들어진 역량사전에서 베껴봐야 거리가 먼 접근이다
시장상황, 산업, 인력면에서 다 다르다. 한계가 분명이 있다. 제일 문제는 그렇게 베껴 만든 역량모델이 그 회사 성과와 관련이 없는 경우가 많다는 점이다.
세째로 과거지향적이다는 점이다. 시장상황, 기술과학의 발달, AI발달, 네트웤의 발달속도를 따라잡을 수가 없다. 그런데 역량모델링은 과거의 성적을 기반으로 하는 모델링이란 점이다.

그럼에도 불구하고 '역량'보다 중요한 변수는 없다.
역량개발이 곧 성장이고
지속적 역량개발이 곧 지속+성장이다.
지속성장회사의 "역량모델링작업의 중요함"은 10번강조해도 지나치지 않다.
'역량모델'이라고 하지 않고 '역량모델링'으로 표시한 이유는 계속 업데이트하는 것이 '생명'이기 때문이다.
역량모델이 만들어져 있는가? 있다면
역량모델은 계속 역량모델링이 되고 있는가?를 묻고 싶다.
나 자신도 우리회사도 이 부분에 자유롭지 못하다.