메디칼타임즈=한독 백진기 대표 몇 개월 전 축구 국가대표 선수들 간의 갈등으로 온 나라가 들썩였다.한참 하수로 본 인도네시아팀에게 진 다음에는 더 씨끄러워졌다.협회장과 감독이 도마에 오르내린다.축구팬은 모두 ‘세계적축구감독'수준이다.선수 선발부터 작전까지 자기 맘에 안 들면 하나하나 깐다.'이 친구를 써야지 왜 저 친구를 쓰지?''그렇게 했으니 졌지''감독을 짤라야돼'까지 가면 협회장역할까지 넘본다.'협회장 빨리 짤라야 돼'까지 가면 가히 구단주(국가)다.어떤 경기를 관람하든 항상 축구팬은 맘에 안드는 감독과 선수를 안주 삼는다.“그럴때는 패스를 했어야지..바보 같은 X ”같은 말을 서슴지 않는다. 하나를 보면 열을 알 수 있다는 축구 광팬들이다.광팬들의 얘기를 다 반영하면 그 경기에서 이길수 있을까?  일종의 카타르시스까지 느끼는 그 재미를 그만두라라고 얘기하면 멈추겠는가? 잘 하면 응원하고 잘 못하면 지체없이 ‘날카로운 비난의 칼’을 드는 광팬이야 말로 진정한 팬덤이다. 묻지도 말고 따지지도 않고 지지하는 정치판의 ‘개딸’ ‘위드후니’등과는 그 ‘결’이 확인하게 다르다.   그 축구팀은 팬들의 응원과 ‘날비칼’로 발전하기 때문이다.웬만큼 직장생활을 한 분은 모두 '인사전문가'다.타사 경력이 있는 직원이면 전 직장과 비교하면서 디테일하게 지적한다. “왜 우리회사엔 ‘저런 인사제도’가 없어, 그러니 인재들이 들어 오겠어? 내가 있던 그 회사에는 ‘저런 인사제도’가 있어서 사람 뽑기 쉬웠는데”성과가 기대치만큼 나오지 않으면 한마디씩 한다.“성과에 따른 보상책이 부족해, 그 회사에서는 이익분배profit sharing제도까지 있어서 저렇게 성과가 나오고 있는데 우리 인사팀은 뭘 하는지 모르겠어”“내 그럴 줄 알았어 그 친구를 그 자리에 앉힐 때부터”  “진즉에 이런 인사제도를 시행했었서야지 버스떠난 다음에 손 흔들면 뭐해” “인사팀은 하는 짓마다 맘에 안들어”‘인사’하나를 보면 열을 알 수 있다는 경력사원들이 회사엔 많다.인사에 대한 독설, 인사를 안 좋은 성과 등에 대한 핑계로 사용하는 분들에게 ‘그만하라고’ 얘기하면 그만두겠는가?‘그만두라’하면 오히려 뒤로 가서 ‘확대재생산’ 할 것이다. 딴 세상에서 놀던 분들에게 그쪽 얘기 그만두라고 하면 그만둘 것인가? 그 재미를 어디다가 비교할 수 있겠는가? 일리가 있는 부분도 많고 인사에서 미쳐 보지 못한 부분도 있다.다른 회사에서 온 경력직원은 자신에게 필요한 것만 선별적으로 택하는 경우cherry picking도 많다.수십년간 겪어보니 정말 ‘오해’의 빈도가 가장많다. 오해는 인사부서에서 침묵하면 자동적으로 확대재생산된다. 테이블 위에 올려 놓아 요리를 해야 한다. 지체함이 없이 공식적formal으로 다루는 의제가 되어야 한다.  재미가 의미가 되고 결국은 조직발전으로 이어지는 순간이다.인사핑계, 인사를 안주삼아 떠드는 분들과 HR의 원래 의도 간의 갭(gap)은 늘 있다. 그 갭의 존재는 있어야 하고 조직건강의 척도이다. 그 갭을 메우는 것이 내부커뮤니케이션internal communication이다. 그 갭을 메우는 것이 투명인사다.축구광팬이나 인사에 대해 뒷담화하는 직원들과 다르지 않다.‘인사’에 대해 뒤에서 궁시렁궁시렁 대는 것에 침묵하고 애써 외면하면 인사담당자들은 조직발전에 큰 잘 못을 저지르고 있는 것이다.  지금도 어디에선가 궁시렁거리는 직원들이 있다.인사쟁이들은 기다리지 말고 찾아나서야 한다.  

메디칼타임즈=한독 백진기 대표 난생처음 지인들이 가자고 해서 말로만 듣던 그놈의 쿠루즈여행을 다녀왔다.다녀온 선배들이 가이드를 해서 그냥저냥 따라갔다.패키지여행다니는 것보다 좋은 점이 많았다.처음이어서 짐이 많았다. 특히 옷이 많았다. 집안에서 있는 편한 옷이다, 파티다, 운동이다, 투어다, 댄스다 등을 쫒아 다니려면 다 필요한 것 같았다. 그래도 일단 매일 짐을 싸지 않아서 좋았다배에 탈 때도 내릴 때도 짐만 싸 놓으면 알아서 방으로 올라오고 내려갔다. 불편한 것은 그 흔한 슬리퍼가 없었다. 불편했다.그래서 두번째 쿠루즈여행때는 대신 집에서 신던 낡은 슬리퍼를 가지고 갔다.다 쓰고 버릴 요량이었다. 쿠루즈 일정에 끝나 짐을 모두 쌌다.내가 집에서 매일 신던 그 슬리퍼만 덩그러니 그 방에 남아있었다. 기분이 이상했다. 쓰레기통에 넣을 때 뒤 끝이 헤진 그 낡은 슬리퍼가 나를 보는 것 같았다.   기분이 더 이상했다. 생명이 없는 그 슬리퍼가 내게 말을 거는 것 같았다. "내가 아직 멀쩡해서 조금 더 너와 함께 있을 수 있는 데 왜 나를 버리고 가?" 나도 찜찜했다. 도로 가지고 갈까? 잠깐 망설였다.나이가 들어서 인가? 하는 생각도 들었다. 돌아오는 비행기속에 생각났다.아! 이래서 ‘헌신짝 버리듯 한다’는 말이 생겼구나.  직장생활을 오래하다가 정년이 되어 나가게 되는 경우가 있다.이런 것들을 비자발적퇴직involuntary resignation이라고 한다.이들의 머리속에는 '과거 내가 회사가 어려웠던 이런 저런 사건에 이렇게 저렇게 공헌을 했고, 내가 아직 쓸만한데 회사가 노쇠했다고 규정을 핑계로 헌신짝 버리듯이 나를 버리는 구나'라는 생각이 꽉 차 있다.시원하다고 겉으로는 말하지만 속으로는 섭섭한 것이 많다. 회사의 입장은 어떨까? 회사는 고임금의 늙고 동작이 굼뜬 직원이 나가고 저임금의 빠릿빠릿한 직원을 선발하는 기회다회사는 월급과 상여를 주고 또 퇴직금을 주는 것으로 계산이 다 끝난 것으로 생각한다. 인연의 끈을 회사는 놓고 돌아섰는데, 퇴직사원만 끈을 잡고 있는 격이다. 끈을 잡고 있으면서 계속 중얼거리고 있다. "나 아직 쓸모 있는데 회사가 나를 헌신짝 버리듯 하네"회사는 이런 비자발적퇴직자들에 대한 관리를 해야 한다. 왜냐하면 이들의 '섭섭한 모습'을 후배들이 쳐다보고 있기 때문이다. 그들이 섭섭하다고 해서 1,2년 더 연장해주면 나 갈 때 섭섭한 감정은 없고‘아! 감사하다’하고 나갈까? 여러 케이스를 봤지만 그때도 섭섭한 것은 마찬가지였다.   지속 성장하는 것이 목표인 회사는 공공조직, 비영리 조직 등과 다르다섭섭하다고 모든 비자발적 퇴사자를 연장시킬 수 없다. 이런 경우, 노동시장 논리로 접근해 보자우선 그분이 일했던 업무를 없앨 수 있는지?아니면 시스템으로 대체할 수 있는지?그것도 아니면 부서내 업무조정으로 그분의 업무를 흡수하고 환경변화에 따른 새로운 업무를 수행할 수 있는 직원을 선발할지에 대한 전략적 의사결정이 우선이다. 그래도 그 업무를 계속해야 한다면 그 퇴직사원이 정말 쓸모가 있는 지? 사내외에서 대체인력을 선발할 수 있는지가 '연장근무'의 조건(필요)이다.대체인력이 없다면 '쓸모'정도로 연장할 수 있다.그러나 대체인력이 사내외에서 확보할 수 있다면그 다음의 잣대는 역량이다.비자발적 퇴직사원의 역량이 대체인력의 역량보다 우수하면 연장할 수 있다. 역량이 대체인력보다 높다 해도 고임금으로 고용연장판단이 어렵다.또 하나는 대체인력과 비슷한 임금수준을 퇴직사원이 수용해야 하는 조건(충분)이다.모든 비자발적 퇴직사원을 섭섭하지 않게 할 인사제도는 없다그러나 회사는 '쓸모'에 오픈 되어 있다.그동안 열심한 직원은 근속연장기회가 마련된다.결국 섭섭함이 아니고 고용연장은 내가 한 결과의 모음이고 내가 결정할 문제다.나는 지금 무슨 준비를 하고 있는가?헌신짝처럼 버려지는 '섭섭함'인가? 아니면 '쓸모'인가?

메디칼타임즈=한독 백진기 대표 요즈음 HR에서 핫한 이슈는직원경험Employee eXperience이다.직원 경험EX이란 "직원들이 회사와의 상호작용속에서 느끼는긍정적 혹은 부정적 인상”을 의미한다. 회사에 입사지원하기 위해 채용 정보를 검색하는 순간부터입사 후 재직하고 퇴사하기까지 무수히 많은 경험을 하게 된다.이 경험은 회사, 상사, 동료, 시스템 등과수많은 상호작용으로 만들어진다. 이 상호작용을 통해 만나는 접점을 그냥 두지 않고직원의 경험과 인상의 부정적인 부분을긍정적인 것으로 개선하도록“경험”을 새롭게 디자인하는 것이 HR과 리더다.말은 쉽다. 상호작용 접점이 100개가 있다고 가정하고100명의 직원이 있으면 10,000개의 경험접점이 생긴다. 직원마다 회사를 다니면서 다 다른 곳에서 색다른 경험을 한다. 직원경험은 정말 광범위하다.어디서부터 손을 대야 할지 막막하다. 그렇다고 마냥 손을 놓고 있을 수는 없다.인사에 할 일이 태산 같다는 얘기다. 그렇다고 전략없이 접근하면cherry picking하는 꼴이 된다.10,000개의 접점이 있는데남의 회사의 좋은 것만 가져오면 된다?천만에 만만에 말씀이다.경력사원을 선발하면 이런 직원들이 많다."전 직장은 이것을 저렇게 해서 너무 좋았어요""우리회사도 했으면 좋겠어요" 그럼 왜 회사를 옮겼냐고 묻는다.어떤 회사도 다 좋은 것을 가질 수는 없다.전 직원이 다 좋다고 하는 것도 없다. 이런 얘기를 들을 때 마다 '행복'이란 단어가 떠오른다.그것만 해주면 좋을 것 같은가? 행복할 것 같은가?행복의 반대말은 무엇일까? 불행? 아니다. '비교'이다.비교하기 시작하면 불만에 불만이 쌓인다. 불행의 시작이다. 한도 끝도 없다. 회사제도도 EX도 마찬가지다.자원은 유한하다. 실리콘밸리에서 ‘직원경험’이 시작된 것은 talent war때문이다.1%? 극소수의 elite직원을 keep하기 위해 나온 맞춤형인사제도다.실리콘밸리에서 탈렌트를 위한 프로그램이 EX였다고우리도 그렇게 할 필요는 없다.10,000개의 접점을 다 개선하면 좋겠지만그럴 수도 없고 또 그럴 필요도 없다. 100명 전체에 맞추는 것은 포기하고조직행동organizational behavior에 초점을 맞춘다. 1) EX재설계의 연구 대상도 성과 상위 15%-20%로 줄인다. 줄여야지 실천할 수 있고 모델을 만들 수 있다.중간에 위치한 60,70%의 B급인재들이S,A급 인재들의 EX를 쳐다보고 따라하기 때문이다. 이렇게되면 ‘메인스트림(주류)’가 80%이상으로 확장되고, ‘마이너리티(소수)’가 최소화된다. 전체가 한방향정열alignement이 된다.2) EX재설계 내용도 전체의 접점이 아니라'업무몰입,발전 등의 생산성향상에 초점을 맞춰야 한다. 그것이 HR전략이다.3) Don't, EX재설계중 과거에는 의미있었으나지금은 왜하는 지도 모르고 그냥시켜서 하는 일들이 많다. 즉각 버리는 것도 전략 중 전략이다. EX를 강조하는 이유는 HR의 주체가 바꿨다는 것이다. 회사나 HR이나 리더가 주체가 아니고 직원이 주체이고직원의 EX가 가장 중요하다는 말이다. 직원과 떨어져 회사가 일방적으로 EX재설계한다는 것은고객과 떨어져 회사가 일방적으로 고객경험CX를 설계하는 것과 같다.붕어빵을 싫어하는 고객들 앞에서 어떻게 하면시간당 붕어빵을 많이 찍어낼까 고민하는 것과 같다. 주체가 직원인데 직원과 멀리 떨어진 HR이나 리더는 쓸모가 없다. 

메디칼타임즈=임수민 기자"정부는 전공의가 병원을 떠나며 발생한 의료공백으로 인해 건강보험재정 1800억원 이상을 지원한다고 얘기한다. 하지만 현 의료사태는 정부의 잘못된 정책으로 인해 나타난 결과로 재난으로 볼 수 없기 때문에 건보재정을 투입하는 것은 어불성설이다."국민건강보험노동조합 김철중 위원장은 지난 26일 건보공단전문기자단과 인터뷰를 통해 "이번 정부의 의대증원 정책에 대해 안타까움이 크다"며 이같이 밝혔다.국민건강보험노동조합 김철중 위원장은 "의료공백을 방지한다는 명목으로 건보재정을 사용하는 것은 어불성설이다. 이번 사태에 건보재정을 사용하는 것이 법적으로 문제가 없는지 법률전문가 등과 함께 검토 중으로, 결과를 토대로 건정심 위원들과 함께 논의해 대응하겠다"고 말했다.정부는 전공의 집단사직이 한 달 이상 장기화되자 현장에 남아있는 의료진을 격려하기 위해, 건보재정 1882억원 등을 투입해 현장을 지원하고 있다.또한 "의료공백을 방지한다는 명목으로 건보재정을 사용하는 것은 말이 되지 않는다"며 "이번 사태에 건보재정을 사용하는 정부의 결정이 법적으로 문제가 없는 것인지 법률전문가 등과 함께 검토 중으로, 결과를 토대로 건정심 위원들과 함께 논의해 대응할 것"이라고 강조했다.이어 "정부와 의사 모두 수가를 비롯한 '돈' 문제에 집중할 뿐, 국민에 대한 고려는 뒷전"이라며 "의사증원 문제도 중요하지만 단순히 의대증원 총량의 적정성 여부를 넘어 전국에 의사인력이 퍼져 국민 생명을 책임질 의료 인력 배치와 활용에 대한 구체적 계획이 함께 수반돼야 한다"고 덧붙였다.또한 김 위원장은 의대 증원이 성공적으로 안착하기 위해 공공병원 확충 및 지역의사제 정책을 함께 추진해야 한다고 주장했다.그는 "의료는 사적재이면서 공공재인 성격을 갖고 있다"며 "경쟁을 통한 의료인의 사적이익 추구를 보장하는 반면 면허제도로 의료인 수를 제한해 의료서비스 질을 제고하고자 하는 것도 이 때문"이라고 말했다.이어 "정부의 의대증원 정책과 공공의료전달체계 및 공급체계 개혁이 함께 진행돼야 성공할 수 있을 것"이라며 "특히 전달체계는 지역을 거점으로 하는 공공병원 확충 및 지역의사제 정책을 함께 추진해 적어도 전국 70개 진료권에 공공병원이 확충돼야 한다"고 덧붙였다.■ "윤 정부 건보 정책, 기울어진 운동장…국민 보장성 축소"김철중 위원장은 윤석열 정부의 건보정책이 국민 보장성 축소로 이어지고 있다고 비판했다.특히 그는 의료행위를 할수록 수익이 창출되는 '행위별수가제'가 과잉진료를 유발해 이른 시일 내 개선이 필요하다고 주장했다.그는 "실제 우리나라 국민 1인당 외래 진료 횟수는 15.7회로 OECD 평균 5.9회에 비해 매우 높은 수준"이라며 "의료비 지출 속도가 지속적으로 증가하고 있어 국민이 직접 부담해야 하는 비용이 58조원에 이른다"고 말했다.하지만 정부는 건보재정 문제를 오직 가입자인 국민에서 찾고 있다는 것이 김 위원장의 지적.김철중 위원장은 "MRI·초음파 급여 인정 기준 강화, 의료기관 365일 이상 과다 이용자 본인부담률 인상 등은 모두 국민이 감당해야 할 정책들로 공급자에게 어떠한 책임도 묻지 않고 있다"며 "결국 현재 건강보험 관련 정책은 기울어진 운동장과 다름없다"고 강조했다.이어 "하지만 의료비 지출의 주요 원인 제공자는 공급자"라며 "과다한 내방일수와 처방일수는 행위별 수가제 내에서 최대 수익을 얻기 위한 과잉진료 근거가 될 수 있으며 혼합진료 역시 실손보험을 지렛대 삼아 적극적으로 불필요한 비급여 진료를 하고 있다"고 덧붙였다.또한 그는 "보건의료분야 전반에 걸쳐 낭비되는 건강보험 재정이 많다"며 "병상 과잉 공급 및 만성질환 관리 실패로 취약한 일차의료, 실손보험으로 인한 과잉진료 등으로 약 30조에 가까운 재정이 낭비되고 있다"고 강조했다.김 위원장은 건보 재정 부담을 줄이기 위해서는 행위별 수가제 개선과 국민에게 가장 큰 부담으로 다가오는 비급여 시장 통제가 필요하다고 주장했다.정부 또한 비급여 진료로 인해 낭비되는 건보재정을 막기 위해 필수의료 정책 패키지를 통해 급여와 비급여를 한 번에 진료 후 청구하는 혼합진료 금지를 추진한다고 밝힌 바 있다.김철중 위원장은 "재정 합리화를 목적으로 의료계 관행적 문제를 없애기 위해서 지금이 혼합진료 금지가 필요한 적기라고 판단한다"며 "다만 필수적인 비급여 항목들의 급여화 과정이 선행돼야 한다"고 강조했다. 의학적 필요를 가진 의료행위와 치료재료 등은 요양급여화하면서 진행해야, 환자 치료 접근성 제한 문제가 최소화되고 적정한 의료 선택권이 강화될 것이라는 주장이다.김 위원장은 "선택 비급여 항목은 물리치료 비급여 주사제를 시작으로 점진적으로 축소하면서 혼합진료 금지 도입 로드맵을 만들어 의정 합의 순서대로 도입하길 바란다"고 말했다.이어 "윤석열 정부가 출범하면서 실질적으로 건강보험의 보장성이 떨어지고 보편성이 후퇴하고 있다"며 "정부와 건보공단 모두 가야 할 길은 명백하다. 고령화 시대 흐름을 반영해 건강보험 보장성과 보편성을 확대하고 업무 영역을 확장해야 한다"고 덧붙였다.지난 2023년 1월부터 임기를 시작한 김철중 위원장은 지난 한 해의 활동 성과에 대해 "정부의 잘못된 건보 정책에 맞서 투쟁하는 데 집중했다"고 평가했다.그는 "노조 집행부는 건보 제도 투쟁을 중심으로 여러 가지 노동조합 사업을 추진했다"며 "특히 공공기관 혁신 가이드라인과 직무성과급제 도입을 막아내고 7년 만에 단체협약 체결하면서 작년 임·단협 투쟁을 승리로 만들었다"고 강조했다.이어 "다만 노동조합 현장활동 강화 사업, 인사제도 개선 사업 등 조직내부 강화 및 조합원 처우개선 등에는 아쉬움이 남는다"고 덧붙였다.끝으로 그는 "올해는 조직 내부를 강화하는 사업을 중심으로 진행하는 한편, 오는 4월 총선대응과 9월 노동조합 정책대회를 통해 노조 10년 미래를 전망하고 건강보험 제도 투쟁을 병행할 계획"이라고 말했다.

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 리더십 워크샵을 다녀왔다.시작부터 '긍정적인 직원경험'을 통한 성과창출이었다.  워크샵의 끝맺음도 CEO의 "가장 신나게 일했던 과거 경험"이었다. 돌아오는 버스에서 내내 내가 신나게 일을 했던 때는 언제인가? 되짚어 봤다.직원 경험이란 무엇인가?직원이 입사해서 퇴사할 때까지 전 과정에서 만나는 사람들, 회사의 각종시스템들과 제도들, 내가 해결한 과제들, 워킹콘디션들, 각종 승진, 복리후생, 교육, 보상 등의 인사제도들, 조직문화 등을 접하면서 겪은 직원의 경험을 말한다.지금까지 연구결과 따르면 그 경험이 긍정적이면 생산성이 높고 낮으면 생산성이 낮다.  긍정적 경험은 직원들의 업무 몰입도를 향상시켜 생산성을 높힌다.  장기적으로는 소속감, 근속기간도 늘어나게 된다. 기업의 전반적인 실적도 향상된다.컨설팅사 Gartner에 따르면, 본인의 직원 경험이 긍정적이라고 답한 직원은 현재 재직 중인 기업에 머무르겠다고 답할 가능성이 60% 더 높았고, 업무 성과가 뛰어날 가능성은 69% 더 높게 나타났다.우리나라는 미국처럼 COVID19후 대규모 퇴직사태는 없었지만 조용한 퇴직quiet quitting이나 잠재적 퇴직자가 확대된 것은 확실하다. 마음 떠난 직원, 조금 나은 오퍼가 오면 타사로 옮길 태세가 되어있는 직원에게 무슨 생산성을 기대할 수 있겠는가.이런 와중에 더 중요한 것은 탤런트의 선발과 유지이다 지금은 직원을 선발하면 연봉계약하고 이미 준비해둔 인사, 복리후생, 교육, 승진, 커리어 프랜에 맞춰서 끼어넣기를 하고 있다. 탤런트는 옵션이 많은 직원이다. 택목을 한다. 근무할 회사를 고른다.맘에 안 맞으면 다른 나무를 찾는다. 그런 탤런트를 옛날에 만들어진 여러가지 틀에 맞춰서 끼워 넣으면 그 탤런트가 좋아라 하겠는가? 이게 언제까지 갈 것인가?고용권employment rights이 회사에 있는 것이 아니라 탤런트에게 넘어갔다. 패러다임이 전환됐다. 회사의 모든 제도가 계층이나 그룹collective으로 접근했다가 이제는 개인화individualize로 접근하는 수 밖에 없다.생각이 다 다르고 취향도 다 다른 직원들이다. 어떻게 동기요인을 파악할 수 있을까? 직원들이 다른 생각없이 일에 만 몰입시키는 방법이 뭔가? 몰입시키려면 회사는 어떤 조치를 취해야 할까?직원 본인에게 묻는다. 가장 신나게 일했던 기억을 말해보라? 누구하고 일했을 때인가? 아니면 승진했을 때인가? 어떤 업무를 완수할 때인가? 재직하며 있었던 수많은 접점에서 신나게 일했던 기억도 있고 그 반대의 경우도 많을 것이다.이런 면에서 회사는 직원들이 두루 경험을 할 수 있는 맞춤형 플렛폼 tailored Platform을 만들어 놓고 그들이 선택할 수 있게  해야 한다. 이런 면에서 인사담당자들의 존재이유가 있다. 

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 알다가도 모르겠는것이 사람이다. 사람을 선발하면서 숱한 실패를 경험했다. 물론 그 실패보다 많은 성공을 했으니 이렇게 글을 쓰고 있지만 사람은 알다가도 모르겠다.회사에서 사람은 선발하는 잣대는 P+(J+O)이다.앞의 'P'은 머니머니 해도 "performance"다. 뒤의 괄호안에 있는 J는 '직무적합성job fit'이고 나머지 O는 '조직적합성organization fit'이다. 더 단순하게 말하면 Performance때문에 사람을 선발한다. 반대로 기대하던 performance를 내지 못하면 선발 실패다.이 performance를 낼 수 있나 없나를 가늠해 보는 것이 직무적합이다.이 performance를 협업을 해서 이루어 내고, 조직이 지향하는 가치를 잘 따르며 performance를 내는 지 여부를 따져 보는 것이 조직적합이다. 위 2개를 확인하려고 구조화된 선발시스템을 갖춘다. 구조화된 면접을 진행한다. 잘 훈련된 면접위원을 투입한다. 레퍼런스첵크한다. (우리들은 보통 '잘'말해 주고 있어 이부분도 신뢰도가 떨어진다) 여러채널을 통해 호들갑을 떨어도 실패는 여지없이 나온다. 망연자실 해진다. 그리고 이렇게 몇가지로 나 자신을 다독여 본다. -만반에 준비, 의도적 거짓말faking까지 할 각오를 가지고 온 지원자에게 당할 수 밖에 없다.-자기자신을 과대평가를 하는 등의 자기인식self awareness수준이 떨어지는 분들이 의외로 많았다. -performance는 그 사람의 역량 등의 귀인요인 뿐만아니라 시장상황, 회사지원, 고객상황에 따라서 다 다르기 때문에 전직장에서 잘 했다고 해서 우리 회사에서 잘 한다는 보장이 없다는 것 등으로 스스로 위안을 삼을 뿐이다.그렇지만 오래동안 그일을 하면서 맘이 편치않다.왜 못 골라냈을까? 자다가도 깰때가 많다. 이 부분은 지금도 더 과학적인 선발방법을 고민해서 실패확률을 줄일려고 노력하고 있다.그러면서도 지키고 있는 내 나름대로의 인재감별법이 있다.먼저 일을 잘 한다는 것이 무엇인가? 상대적 개념인가? 아니면 절대적 개념인가? 상대적 개념에 한표를 던진다. 왜냐하면 일을 잘한다 못한다는 관리자가 판단하고 직원들의 입장에서는 그 업무에 대한 경험, 역량,태도가 다 다르기 때문이다.일을 잘한다는 것을 정리하면 이렇다.관리자의 기대치를 넘어서면 "어허 이것봐라 잘 하네"라고 일 잘하는 사람이 되고 기대치에 못 미치면 "일을 잘 못하는 직원" 이라고 판단해 버린다. 기준은 관리자의 기대치expectation line이다. 기대치는 경력자에게는 높고 신입에게는 낮다. 이미 일잘하는 직원에게는 높고 평소 일을 잘 못하는 직원에게는 낮다. 관리자의 기대치는 상대적이다.조금 더 디테일하게 들여다 보자.구품중정법처럼 9단계는 아니고 5단계로 감별하는 방법이다. 편의상 5단계를 S,A,B,C,D로 하자기대치를 넘어서면 S급 A급 사원이다. 기대치에 못 미치지만 거의 다 다르면 B급이고 기대치에 못 미치면 C급 D급 사원이다.먼저 직원들이 완료한 일들을 보면 구분할 수 있다.D급은 관리자가 시켜야만 일을 하고 일의 완성도가 아주 낮다. 늘 관리자의 수차례 커멘트를 거쳐야 한다. 일의 주체가 D가 아니라 관리자다.C급은 관리자가 일을 시키면 바로 하기는 한다. 업무완성도가 낮다. 신입이나 지금 막 그일을 새로 담당한 직원도 그정도는 한다.B급은 일을 능동적으로 찾아서 하고 과거자료나 동업계동향이나 이해관계자의 피드백을 받아서 일을 완수한다. 기대치에 meet한다. A급은 B급이 하는 일에 부가가치를 더한다 value add. 관리자가 "어허 이 친구봐라"하고 속으로 놀란다. B급이냐? A급이냐?는 관리자가 그업무에 대한 기대를 넘어서 이것까지?, 이런 것까지? 고려해서 부가가치를 만들었나?여부로 판가름 난다. S급은 극히 드물다. 이는 업무완성도 높음은 물론이고 그간에 해오던 업무과정도 혁신paradigm shift하여 그이후에는 이 직원이 만든 업무프로세스를 따르는 것이 생산성이 높아, 타업무 타부서에도 영향을 끼치는 정도의 직원이다난 그간 내심으로 최소한 부가가치를 내는 사원을 선발하고 육성하는데 포커스를 맞췄고 업무의 패턴을 뒤흔들어 놓을 패러다임 시프트하는 직원을 찾아내고 그들이 근무할 수 있는 인사제도 정착에 힘썼다.그렇게 한명한명 모시다 보면 어느새 조직이 개발된 모습을 발견하게 된다. 지난 몇 수십년동안 해온 일이다.이게 나 나름대로의 인재감별법이다. 추천드린다. 

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 HR(Human Resource)부서가 '대서방'에서 시작해서 인사관리,인적자원관리, 전략적 인적자원관리로 변화해 왔다.  분명한 차이는 인사관리의 주체가 바뀌었다는 점이다. 1) 처음에는 임원이었고(인사는 대리인)2) 그 다음이 인사부서였고3) 지금은 HR과 모든 관리자들의 주요 업무 중 하나가 인사관리이다.4) 이미 와있는 미래는 직원 개개인이다. 자기의 커리어를 설계해서 성장하는 개인화시대이기 떄문이다.그 동안 인사가 수행하던 복리후생, 급여, 선발 등의 전통적인 역할을 이제는 전문적인 아웃소싱을 통해 처리하는 경우가 늘어나고 있다. 더불어 의사결정이 이루어진 후 인사관련 사항을 follow up하던 역할도, Digital Transformation을 통해 많은 절차가 없어지고 간소화 되었다. 이것은 앞으로 더 빠르게 진행될 것이다. HRer들은 앞으로 설 자리가 어디인지 고민해야 한다.HRer이 지금까지 해오던 일만을 유지하면 틀림없이 AI등에게 밀려 설 자리가 없어질 것이다. 경영을 이해하고, 조직원을 이해하고, 조직의 가치창출value add에 결정적인 역할을 해야 존립할 수 있다.꼰데가 됐지만 후배 인사쟁이들에게 함께 서바이브하자고 몇가지 적는다.1) 사람에 대한 관심 사람에 대한 애정이 없다면 HR업무가 하기 싫다. 직원들의 동기 요인이 무엇인지, 좋아하고 싫어하는 것은 무엇인지 파악하려는 노력이 있어야 인재도 발굴하고 유지할 수 있는 밑거름이 된다.  AI도 쉽게 접근할 수 없는 영역이 이 부분이다.또 개인맞춤형인사제도의 베이스가 되는 부분이다. 심리학전공자들이 인사요원으로 들어오는 경향이 느는 것은 고무적인 현상이다.2) 이해관계자들에 대한 이해 HR은 개인적 노사관계와 집단적 노사관계가 얽혀있는 유일한 부서이다. 이들이 원하는 바를 잘 파악하고 조정해서 회사의 방향과 align 시키는 것이 HR의 의무이다. 특히 인재가 향후 지속성장의 원동력이 되고, 개인의 의사가 더 중요해지고 있는 노동시장환경의 특성 상, 집단과 개인들의 관심interests들을 잘 조정하는 것이 중요하다.3) 재무지식습득 회계 담당자는 아니더라도, 인건비 비중과 매출, 이익의 관계를 이해하고 있어야 임금 협상도 가능하고 인원 계획도 가능해진다.  인건비 지급능력 계산이나 회사의 재정상태 파악은 CFO에게만 의존할 일이 아니다.4) 비즈니스 이해HR이 전략적 비즈니스 파트너로서 사업에 대한 이해가 필수적이다. 현업을 이해하지 못하면서 HR업무를 한다면 그저 '대서방'의 역할에 지나지 않는다. 현업을 알지 못하면서 어떻게 적당한 사람을 선발하고 다방면에서 지원한다는 것은 불가능하다.5) HR 전문지식강화비즈니스에 대한 이해와 더불어 HR에 대한 전문적인 역량도 중요하다. 최근 AI 기술 발전으로 많은 직업들이 일자리의 위협을 받고 있다. HR은 사람의 행동 패턴을 연구하는 업무이기에, 남이 흉내내기 힘든 Long cycle job이다.  고수로 성장하려면 발을 깊게 담궈보아야 한다.지식의 반감기라는 것이 있다. 과거에는 5년이 지나면 배운 지식의 50%를 버려야 한다고 한다.  잘 아는 영상의학교수님 말씀으로는 영상의학의 경우 졸업후 70시간이라는 말도 나올 정도로 그 주기가 짧아졌다. HR 담당자들도 변화하는 사회와 환경에 맞추어 치열한 공부를 통해 전문성을 강화해야 할 것이다.이외에도 많지만 위의 것중 하나를 뽑으라면 나는 주저없이 4) 비지니스의 이해이다. 4)에 관심을 두면 Gap을 발견하게되면 자동 그 갭을 채우려고 노력할 것이기 때문이다. 현장을 모르는 HR은 제일 먼저 도태된다.

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 "라떼는 말야" 한창 고성장하던 때라 장교출신이면 여기저기 합격을 했다. 4년제 대학을 나온 이가 지금의 1/8수준이었다. 아마 군대에서 리더십을 경험했으니 회사에서도 잘 하겠지 하는 기대로 입사가 비교적 쉬웠다.그룹사는 모두 그룹차원에서 수십, 수백명의 장교출신들을 동시에 선발했다.  그룹사에 합격하면 어느 회사, 어느부서, 어디에 배치될지 몰랐다.  회사도 모르고 산업에 개념도 모르고 다들 그냥 입사했다. 꼭 군대를 다시 들어가는 것 같아 나는 회사와 직무가 명확한 곳을 선택했다. 그곳이 40여년의 직장생활을 하게 된 한독과 인사업무다.1) 인사과=’대서방’시절그때는 무엇이든지 묻지도 따지지도 않고 일할 때다. 회사문화도 군대문화와 같았다. 이대로 하라고 하면 군말없이 이대로 했다."이 직원을 저 부서로 인사명령내세요"란 임원들 지시에 단순이 '가리방'만 긁었다. 영혼없이, 자기의견없이 시키는 대로 인사명령 내던 때가 '인사=대서방(요즈음은 법무사,의뢰인이 시키는 것을 양식에 맞게 써주는)'시절이었다.그러다가 본인의 의견을 달면 큰일나는 줄 알았다. 회사 인사가 어떤 때는 이렇게 하고, 입맛이 다를 때는 저렇게 하였다. 왔다갔다했다.2) 인사부서시절 personnel affairs dept.근로자는 제 목소리를 내지 못하지만 노조는 소리를 내기 시작했다. 개개인은 약하니 노조라는 단체뒤에 숨어 소리를 냈다(collective agreements, collective negotiations). 서서히 인사원칙 없이 접근하는 것은 용납이 되지 않았다.인사의 의견이 꼭 필요했다. 그러다가 나도 머리가 굵어 졌다. 인사요원이 인사노무관리업무의 주인공이 되었다. '대서방'에서 껍질이 벗겨져 비로서 독립적인 '인사부서'가 되는 순간이었다. 그래도 여러 관리부서내의 인사부서였다.3) 인력관리부서시절 Human Resource Management Dept.인력관리부서Human Resource Dept.의 역할은 회사의 변화만큼이나 변화무쌍하게 바꿨다. 외투법인이었던 한독은 파트너사의 거듭된 M&A덕분에 HR이 그 변화에 중심에 섰다. 글로벌차원에서 수차례 M&A가 진행되자 국내에서도 관련회사들이 이합집산 되었다. 중복된 직책,직무가 수두룩하였다.ERP early retirement program을 돌리고 많은 직원들이 직장을 떠났다. 이들을 위해 out placement program을 가동시켰다. 인재들이 들고 나가는 것이 빈번하다보니 승계계획succession plan도 중요해 졌다. 보상수준도 내부형평internal equity만 중시해서는 인재를 불러올 수도, 유지할 수도 없었다.인재유치attractive, 인재유지 retention을 위해 노동시장도 볼 수 밖에 없었다.  외부형평external equity도 추가했다.  이때는 회사마다 인사문제가 산적하니 무슨 일만 터지면 소방수처럼 그 일에 참가했다. 호봉제, 연공급제, 연공서열제, 부과제 등 지금도 어떤 회사에서 발목을 잡고 있는 구제도와  팀제, 성과주의 능력주의 등 새로운 인사제도들과의 대충돌의 시대였다.  인사제도의 핵심가치는 경직성, 연공서열에서 참여participation과 유연성flexibility, 성과와 능력performance driven으로 옮겨갔다. 묻지도 따지지도 않고 일했다. HR부서 혼자만이 아닌 전 부문의 리더들이 인사관리에 적극 참여하는 시기다.4) 이미 와 있는 미래의 인사는 개인화인적관리 tailored systems, 전략적인적자원관리strategic HR시대이다.지금도 인재의 경우는 고용결정권이 본인에게 있다.  앞으로는 더 확대되어 인사주체가 ‘직원개인’이 될것이다. 당연히 인사기능도 개인맞춤형이 될 수 밖에 없다.  회사측면에서도 현재 비즈니스 파트너로서의 HR의 기능뿐만아니라 전략적파트너로서의 HR역할을 해야 한다. 회사에서 전략을 수립할 때 “HR불러, CHRO를 불러”란 소리가 나와야 한다.지금 우리회사는 1) 2) 3) 4)에서 어느 단계에 와 있을까? 

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 탤런트를 인재라고 생각하지 말고 그냥 드라마탤런트로 생각해 보자.주연이든 조연이든 지나가는 사람1,2…이든 모두 탤런트다. 탤런트만 있으면 드라마가 완성되는가? 그렇지 않다. 시나리오작가, 감독, 촬영기사, 심지어는 스텝들 식사를 제공하는 조리사까지 다 넓은 의미의 탤런트다. 다 탤런트인데 역할과 책임이 다를 뿐이다.TV드라마는 감독이 역에 딱 맞는 탤런트를 선발하고 훈련하고 열연하게해서 시청률 대박나게 하는 것이다.  그래야 광고도 들어오고 이익도 나눌 수 있고 자금이 마련되어 또 다른 드라마를 찍을 수 있다. 탤런트개인의 광고수입, 개런티 상승 등의 수입도 늘어난다. TV드라마는 다양한 장르가 있다.  다 다른 탤런트를 요구한다. 그래서 '누가 중요한 인물이다, 누가 탤런트다'를 정의하기 힘들다.회사경우도 기업환경과 주력 사업이 변하면 그에 따른 인재상도 변하는 것이 당연하다. 과거에 성공했던 인재가 지금은 조직성장에 장애가 되는 경우도 많다.  일률적으로 탤런트를 정의하기 어렵다. 오히려 위험하다. 단지 지속성장을 하기 위해서는 회사내의 어떤 자리든 그업무와 포지션에 딱 맞는 사람을 뽑고(recruitment & selections) 역량을 향상시키고(competency development) 그들이 업무에 몰입할 수 있게 지원(total return, working conditions)하여 high performance를 내게하고 잘 성장하고(promotion, progress) 오래도록 다니게 하기 위해(retention) 인사제도를 마련하는 일련의 과정 전체가 'talent management'이다.  유명한 컨설팅 회사인 맥킨지도 Talent의 정의는 피하고 'talent management'만 다룬 이유다. 회사의 승패는 어느 회사가 해당 포지션에 가장 적임자를 선발하는냐에 달려있다. CEO를 비롯한 리더들은 물론 100여개가 넘는 직무에 가장 적임자를 선발하여 관리하는 것이 기업의 승패를 좌우한다.식당의 조리사도 요리재료가 비용,장소,식수인원 등의 한계가 있지만 그 한계내에서 매일매일 최고의 점심식사를 제공하는 분이 오래도록 그 자리에 있게하는 것이 talent management다. 안내하는 분도 일류호텔 프론트 텔러처럼 방문객으로 부터 '격'이 다른 안내원이라는 말을 들을 수 있으면 talent management가 잘 되고 있다고 말할수 있다.단순 인사관리에서 'talent management'의 용어전환은 인사업무 대상이 '단체,그룹'으로 보는 시각에서 '개인,탤런트'로 전환되었음을 의미한다. 직원개인위주의 인사관리의 시작이 'talent management'이고 그 끝판왕이 개인맞춤형인사제도tailord HR system의 구현이다. 정말 고용권을 가지고 있는 인재라면 회사에 원하는 것은 뭘까?  개인적으로 원하는 조건까지 만족시켜주는 것이다. 더 나아가서 인재가 미쳐 생각하지 못한 것, “이런 것도 제공해 줄까?” 까지도 제공하는 것이다. 그러면 인재가 몰려들 것이다.어느 회사가 먼저 개인맞춤형인사제도를 시행하느냐가 관건이다. talent가 누구냐?에 시간쓰지 말고 'talent management'에 시간을 투입하는 것이 낫지 않을까?

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 지금은 사노피에 흡수 합병된 아벤티스(2000년 당시 글로벌 5,6위)란 제약사가 있었다. 본사에서 마련된 Head of HR회의(한국은 한독-아벤티스)에 참가했었다. 아벤티스는 HMR(훽스트,메리온,룻셀)과 롱프랑로라가 합병한 회사였다. 참가자의 출신도 각양각색이었다. 다 다른 인사제도를 가지고 있었다. 그러니 그해 HR의 핫이슈는 [통일된 성과관리제도]의 전달이었다. 글로벌 HR 컨설팅 회사인 왓슨앤와이어트가 프로젝트에 참여해서 만든 performance management scheme이었다. 절대평가제도였다. 참가자들은 나름대로의 HR전문가였다. 의견이 분분했다. 그러나 전 세계가 같은 평가경향이 2개 있었다. "자기평가는 관대하다는 것"과 "관리자의 평가관대화경향"이었다. 절대평가인데 관리자의 평가도 평균 103%-106%이고 자기평가는 이보다 휠씬 더 높다는 것이었다. 그때까지 해도 난 우리나라 관리자만 그런 줄 알았었다. 우리나라 직원들만 자기평가에 관대한 줄 알았었다 귀국해서 평가결과를 분석해보니 상위그룹(15%)의 자기평가와 관리자평가는 그 갭이 적은데 하위그룹(15%)은 자기평가가 월등이 높아 관리자평가와의 갭이 휠씬 큰 것을 알게되었다."나는 저성과자다"라는 팀원은 없다는 것이다.  왜 그런 현상이 나타날까? 왜 그런 지나치게 over-estimate 자기자신을 볼까? 하위그룹만 특별히 자기인식self-awareness이 낮은 걸까?최근 동아일보 김현진 칼럼을 읽다가 '아하' 경험을 했다.이런 연구결과가 있었다. 코넬 대학교의 데이비드 더닝과 저스틴 크루거가 제안한 더닝크루거 효과(Dunning–Kruger effect)에 따르면 능력이 없는 사람이 잘못된 판단을 내려 잘못된 결론에 도달하지만, 능력이 없기 때문에 자신의 실수를 알아차리지 못한다고 한다.그로 인해 능력이 없는 사람은 환영적 우월감으로 자신의 실력을 실제보다 높게 평균 이상으로 평가한다는 것이다. 성과 하위에 속하는 팀원들일수록 자신의 역량이나 실적을 평균보다 높게 평가한다는 것이다.한마디로 무지하고 무식하면 용감하다는 말이다.이런분들이 조직에 곳곳에 도사리고 있다. 이분들을 어떻게 해야 할까 고민하는 리더분들도 많다. 나갔으면 하는데 나가지도 않는다. 다른 데서 오라고 하는 데도 없기 때문이다. 궁극적 숙제는 자기인식(self-awareness)을 높이는 방법은 무엇일까?이다.회사는 바쁘다. 시간이 없다. 이들의 자기인식제고 문제는 알지만 애써 접어둔다. 어떻게하면 역량을 높일까?를 고민하다가 PIP performance Improvement Program 운영한다. 많은 팀원은 나아진다. 조직내에서 PIP에 들어간 것이 쪽 팔려서 그렇지 교육이 훌륭해서가 아니다. 그렇지 않은 분도 많다. 이런 팀원이 문제다.  PIP도 여러번 대상이 되면 면역력이 생겨 쪽 팔림도 없어지고 "에이 될때로 되라지"까지 나간다. 나아짐이 없다.  그런 분들에게는 시간, 예산낭비다. PIP운영의 의미가 없다. 그 다음카드는 직장내괴롭힘에 걸리지 않을 정도의 통제나 희망퇴직 등이다. 회사도 lose 본인 lose다.세상에 일 잘하고 자기인식도가 높은 직원들로만 구성된 팀을 운영하는 리더는 없다. 그 분들을 돕는 방법을 찾아야 한다. 내가 찾은 방법 몇 개를 소개한다.1) 자기를 잘 모르니 '남이 보는 나'를 경험하게 하는 방법이다. 코칭의 첫단추는 360도 피드백이다. 그 사람 주위에 있는 다른분들이 그를 어떻게 평가하고 있는지 알려주는 것이다. 대부분 360도 피드백을 설문조사로 하는데 임팩트가 없다.내게 코칭스킬을 가르쳐준 로버드 하그로브가 쓰고 있는 360도 피드백 방법이 임팩트 있다고 생각한다. 360도 피드백을 직접 인터뷰를 해서 적은, 혹은 녹음한 것을 당사자에게 들여주는 방법이다. 우리가 코칭하는 이유는 무엇인가? 그 사람의 행동의 변화이다.주위분들에게 묻고 그들이 얘기한 것을 그대로 전달해 보면 처음에 그가 충격에 빠질 것이고 이후에는 그의 행동변화가 보일 것이다.2) 상호기대치를 구체화해서 문서로 남기는 것이 좋다.말로 해서는 안된다. 잔소리가 된다. '본인은 잘 한다고 판단'하는 팀원인데 피드백 준다고 불러서 얘기하면 속으로 '너나 잘하세요'하지 바뀌지 않는다. 일을 시켜도 구체적으로 시켜고, 시킨다음에 기록하고, 일이 끝난다음에 완성 수준을 꼭 확인해야 한다. 손이 많이 간다. 나는 목표설정시 쓰는 'SMART'방식을 쓰라고 권한다(specific, measurable, achievable, relevant, time bound). 그리고 업무지시후 당사자가 들은 것을 확인하고, 정확히 달성해야 할 업무 수준을 기록해야 한다. 그의 생각이 나와 같지 않음을 이 과정에서 뼈저리게 느낄 것이다.3) 벤치마킹 포인트를 찾게 도와 주면 자기인식이 높아진다. 객관적으로 저성과자인데 주관적으로는 고성과자인 이들의 공통점은 일의 완성됐다고 판단하는 수준이 낮다는 것이다. 예를 들면 상위그룹은 '불량율제로'에 도전하는 반면 이들은 ‘불량율평균정도’에 만족하는 수준이다. 따라서 같은 회사, 다른 회사, 동업계 등을 통틀어서 벤치마킹 포인트를 자기가 찾게 강제로 주문을 해야한다. 그래야 그 갭을 스스로 찾고 자기인식을 높일 수 있다.그외 ‘일관된 메시지를 준다’ 등이 있지만 나에게도 숙제다. 오늘도 이런 직원으로 애를 태우고 있다. 다른 방법을 가지고 있는 리더분들이 많을 것이다. 적선한번 해주는 셈치고 제게도 tip을 보내 주셨으면 한다.

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 오래전 김택진 엔씨소프트 대표가 '살아남는 집단, 사라지는 집단'이란 컬럼에서 서로 협력한 집단이 승리해왔고, 반대로 사라지는 집단은 무임승차자의 폐해를 그냥 놓아둔 것이 원인이라는 것이 실험, 역사, 진화가 증명한다고 주장했다. 이 주장이 오랫동안 인사쟁이로 살아온 나로서는 지금도, 앞으로도 유효하다고 생각한다.핵심인재 관리만큼 중요한 것이 무임승차자를 포함한 저성과자 (이하는 저성과자)관리이다. 저성과자는 그냥 두어서는 안된다는 것을 모르는 리더는 없다. 다만 손이 더 가서 귀찮거나 아니면 해봐야 소용없는데하고 포기하는 경우가 종종있다. 방치하면 곪고 암덩어리가 된다. 암덩어리면 수술하면 살 가능성도 있지만 수술로도 안되는 바이러스성이 강하기 때문에 조직전체가 감염된다.손쓸 수 있는 단계를 넘어서면 명의가 와도 소용없다. 저성과자관리를 하지 않는 수동적 접근은 '시작은 미약하지만 끝은 창대하리라'라는 성경구절을 원용하기가 민망하지만 똑같다.그럼에도 불구하고 저성과자를 체계적으로 관리하는 회사는 드물다. 체계적으로 관리하는 회사도 저성과자관리에 성공했다고 보기 힘들다. 그렇다고 방치하는 회사도 없다. 시스템의 강도의 차이가 있고, 성숙도 차이가 있을 뿐이지 뭔가 조치는 한다.조치에는 한계가 있다. 퇴직한 직원이 혹시 저성과자?란 낙인이 찍혀 노동시장에서 퇴출되는 상황도 있을 수 있기에 대놓고 "우리회사는 저성과자를 잘 관리하고 있다"고 떠들어 댈 수 없는 모순도 상존한다. 또 하나의 허들은 노동법과 그 관련업무를 다루고 있는 정부기관의 해석과 판단이다. 우리 노동법은 한마디로 말하는 '노동자보호법'이다.  판례도 마찬가지다. 최근 저성과자 직권면직에 대한 기업측이 승소한 판례가 생기고 있지만 거의다 폐소한다.  저성과로 인한 해고는 법적으로 접근하면 거의 불가능에 가깝다. 더불어 근로조건의 저하에 관해서도 상당히 엄격한 제한을 두고 있다.노조도 극성이라 노조 우산에 숨어 들어가는 직원도 상당히 많다. 노조가 대신 싸워주고 보험금을 내는 형편이다. 따라서 회사에서 취할 수 있는 조치는 많지 않다.  그렇지만 인사제도상의 차별화를 통해 가능한 조치는 할 수있다.먼저 지속성장을 위해서 조직에서 보호할 만한 가치가 있는 곳이 어디인지 따져보자. 조직의 승패는 소수의 핵심인재그룹(A)에게만 달려있는 것이 아니고  대다수를 차지 하고 있는 약 70,80%의 보통성과자그룹(B)가 어느 쪽을 바라보느냐에 달려있기 때문이다.보통성과자가 핵심인재를 쳐다보며 " 나도 노력해서 핵심인재가 되야지"하면 조직은 ‘승’하는 것이고 보통성과자가 저성과그룹(C)쪽을 쳐다보며 " 저렇게 일해도 월급나오는데 뭐하러 이렇게..."하면 조직은 ‘패’하는 것이다. 따라서 지속성장을 하려면 인사제도를 성과와 역량에 따른 차별화로 설계되어야 한다.인사제도의 설계는 B그룹을 위해서 A그룹의 package를 좋게 만들고 C그룹의 package를 안 좋게 만드는 것이다.A그룹에 들어오면 급여인상, 승진혜택, 교육기회부여, 새로운 업무기회 부여 등의 기회를 맛보게 해야 하고  C그룹에 들어오면 A그룹과 차별화하여 누적적으로, 또 상대적으로 손해를 보는 패키지를 받게 해야 한다. 성과관리가 왜 안 되는 가?의 설문에 제일 빈도수가 많은 것이 ‘피드백의 부족’이었고  3위에 링크된 것이 poor performance reward,즉 개나 소나 다 타는 성과급은 싫다는 것이다.  차별화된 인사제도의 구현이 우선이다. 

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 #1 회사에는 이런분들이 많다."내가 몇년전 어마어마한 프로젝트를 마쳤는데 승진이 안돼, 왜?""내가 진짜 밤낮 안 가리고 열심히 했는데 승진이 안돼, 왜?""내가 수년전에 그 어려운 일을 성공리에 마쳐서 우수상까지 받았는데 승진이 안돼, 왜?"내가 몇년전에 그 누구도 해결하지 못한 복잡한 일을 내가 나서서 해결했는데, 후배를 팀장 자리를 앉혀, 왜? "내가 신입사원 때부터 교육이란 교육은 쭉 1등 했고, 그는 항상 교육성적이 하위권이었는데 그가 나보다 먼저 승진을, 왜?#2 과거, 회사에는 이런분들이 많았다. 대졸사원이 드물 때 얘기다.2000년이후는 고등학교 졸업생중 대학진학율이 많게는 84%에서 적게는 70%였다.1980년대는 24%, 25%에 불과했고 그 이전인 1970년대는 10%미만이었다.1980년대 중반에 입사해 보니 주위에 고졸직원들이 많았다. 그분들이 승진에 대한 불만이 많았다."내가 대졸사원들이 들어오기 4,5년 전부터 이 회사에 와서 공헌했는데, 승진명단에 없어, 왜?#3 예나 지금이나 노조의 한결같은 주장이다. 나는 오랜 근속과 2,3개의 복수노조가 회사에 있어서 줄 잡아 약 20여명의 노조위원장들과 일을 했다. -같은 일을 반복하고 있고 주니어나 시니어의 역량차이가 잴 수 없을 정도로 적은 생산직사원도 연공급 때문에 주니어와 시니어의 연봉차이가 2,3배가 되는데도 불구하고,-같은 영업직인데 주니어가 시니어보다 성과를 더 내는 데도 시니어가 2배이상 연봉을 받는 데도 불구하고-예나 지금이나 노조의 한결같은 주장이다. "그는 저렇게 오래 근무했는데 급여가 요정도 밖에 안돼,왜?" "그는 20년을 넘게 근무했는데 승진이 안돼,왜?"" 주니어와 시니어 차이는 더 많이 나야 하는 것 아니야?란 주장만 계속한다.20여명의 노조위원장들의 말이다. "어쩌면 그렇게 토씨 하나 틀리지 않지"란 생각이 든다#4 커리어 플랫폼 '사람인'이 직장인 1,666명을 대상으로 ‘승진에 대한 생각’을 설문조사(2022.3) 한 결과를 발표했다. "현 직장에서 ‘인사고과 및 승진에 관심이 많다’고 대답한 비율은 60.6%였다. 2021년 설문조사에서 ‘승진에 관심 있다’(53.2%)는 의견이 절반을 겨우 넘긴 것에 비하면 상당히 높아졌다." 인사고과와 승진에 대한 관심은 세대별로 크게 다르지 않았다. 20대(58.5%), 30대(57.3%) 40대(65.7%), 50대(63.3%)#4-1 "최근 스타트업뿐 아니라 국내 대기업들도 30~40대 젊은 인재를 리더로 승진시키고, 직급폐지, 호칭제도에 변화를 주는 등 미국 실리콘밸리식 조직문화가 확산되면서 직장인들의 인사평가와 승진에 대한 태도가 사뭇 달라졌다. 기존 보수적인 연공서열 중심의 인사제도가 아닌 개인의 역량과 성과중심으로 조직문화가 변화하면서 동기부여가 되고 있는 것으로 보인다."# 4-2  승진에 관심이 많아진 이유로1위 '승진에 따른 연봉상승이 커서’(57.8%, 복수응답) 2위 ‘연공서열 관계없이 능력과 성과 중심으로 인사제도 개편’(31.6%), 3위 ‘최근 상대적으로 젊은 인력이 승진 하고 있어서’(20.9%), 4위 ‘일괄적 평가 아닌 성과대로 별도 승진 세션이 있어서’(8.5%), 5위 ‘직급별 체류기간이 폐지돼서’(5.7%) 6위 '최근 변화된 인사 및 성과보상제도#1,#2,#3번의 과거에서 현재에 이르는 현상들을 보면 ,회사에서, 경제단체에서, 정부에서 아무리 성과,역량위주 인사제도를 떠들어 대도 현장은 아랑곳하지 않고 도도히 흐르는 한강처럼 변화하지 않는다.연공급,연공서열에 맛 들인 노조와 노조 우산속에 숨은 조합원, 이를 비호하는 단단한 노동법과 그 집행관들, 한술 더 뜨는 입법. 이중 잣대를 가지고 있는 정부, 단단한 집합체이다. 하다못해 '호칭파괴'도 도도히 흐르는 물을 거슬러 오르기에는 역부족이다.#4-1의 내용은 새로운 것이 아니다.20년전, 10년전 신문기사를 찾아보면 바로 나온다. 똑같은 내용이다.20년전, 10년전에는 [실리콘벨리식]이 아니라, 그때 그때 핫한 [GE식]이든 [IBM식],[구글식,아마존식]이었다. 그때도 지금도 그 회사들은 직무급이고 성과급이었다.선진기업이나 선진인사기법을 배우면 뭐하나?하는 자괴감마져 든다. 어떤 때는 누구를 붙잡고 "세상은 무섭게 변했고, 빠르게 변해 갑니다. 이런 연공급, 연공서열적 인사제도로는 감당할 수 없습니다."라고 떠들어 대야 할지 모르겠다.#4-2를 보면 약간의 답이 보인다. 1위부터 6위까지 단어들은 달라도 모두 "연공서열이 아닌 역량있고 고성과를 내는 직원이 승진도 하고 연봉을 많이 타는 것"을 기대하고 있다. 한마디로 '우선은 돈'이고 제대로 된 '보상'을 원한다. 그것을 이제는 세대구분없이 '표현'한다. 인간의 본능을 잘 파악하면 답이 보인다.이 조사에서 긍정적으로 보이는 부분이 있다. 전체 직장인 10명중 7명은 ‘회사에서의 승진이나 평가보다 더 중요한 게 있다’고 생각했으며, 중요하게 생각하는 가치로 ‘개인 커리어 상승 및 자아실현’(62.8%, 복수응답), ‘개인의 삶(워라밸)’(58.4%), ‘재테크를 위한 기반’(27.5%) 등의 답변이 있었다.워라벨때문에 승진을 꺼려하는 직원들이 많아졌다. 승진한 선배가 삶의 모델이 못되기 때문이다. 회사도 두 track(generalist, specialist)으로 커리어 패스career paths를 설계해야 한다가끔 회사에 섭섭할 때가 있다. 그때마다 "승진은 경영자의 일방적인 의사표시다" 라고 정의한다"내가 대졸사원들이 들어오기 4,5년 전부터 이 회사에 와서 공헌했는데 왜 승진명단에 없어, 왜? 에 해당하는 분들에게 되 묻고 싶다. "그럼 그동안 월급 안 받고 회사에 봉사를 하면 다니셨나요?"과거가 아닌 앞으로 책임과 역할이 할 수 있다고 판단하기에 승진을 시키고 부족하기에 누락시킨 것이다. 승진은 과거가 아니고 미래다.그리고 연봉도 그렇다.나는 "과거 잘한 일이든 못한 일이든 매달 월급 받은 것으로 계산은 끝났다" 라고 생각한다.조금 미진한 것이 있어서 연말에 성과급까지 준다. 이것까지 하면 내가 일한 것의 보상은 '끝'이다.stock option까지 주면 thanks다." 보상은 지난달 월급으로 끝났다" 

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 우리는 참으로 '통일'을 좋아한다. 어릴적 배운 '꿈에도 소원은 통일'노래 때문인가?중국집에 가서도 '자짱면'으로 통일시킨다. 어디서 뭐가 좋다고 하면 미어터지도록 모인다. 광우병,치약의 발암물질발견,후쿠시마...뭔 사건만 나면 전국민이 난리다.  의견도 중간이 가장 많은데 중간을 표현할 길이없다. '모' 아니면 '도'다. 인증샷을 찍어 SNS에 올려야 '나도 한국인'이라는 것을 증명되는 것으로 인식한다.  '---카더라 뉴스'를 SNS로 빛의 속도로 퍼나른다. 어떤 때는 깜짝 놀란다. A 카톡방에 떠오른 '내용'이 아무도 겹치지 않는 B카톡방에 떠오른다. 실로 무서운 세상이다. 과거보다 더 심해졌다. 나는 이런 쏠림현상이 SNS발달이 한몫했고 거기에 한국인만의 특성이 불을 지폈다고 생각한다. 가속화시킨 것은 똑똑해진 '알고리즘'덕분이다. '너는 이런 영상 좋아하지?'로 알고이즘이 추천해주는 정보에 의존해서 수동적이고 제한적으로 습득하기 때문이다.노동시장도 마찬가지다. 무조건 통일이다. 문정권에서 꺼내든 '최저임금카드'  최저임금이 낮을 때는 시장가격이 작동을 했다. 시급이 6000원이면 어려운 일에는 7000, 8000원을 지급했다. 올해 시급이 9620원고 5일근무하면 6일치를 지급해야 하기 때문에 정해진 시급보다 더 주기가 어렵다. 대부분의 자영업은 가족운영으로 돌아섰다.  시장가격이 작동을 멈췄다. 일자리도 줄었다.  일자리가 없어서 갑을간 암묵적 계약으로 최저임금보다 낮은 시급으로 일을 한다. '52시간제'시행도 통일이다. 산업별도 아니고 직무별도 아니고 지역도 상관없이 일시에 통일시행이다.  단지 사업장규모에 따라 그 시행을 단계적으로 유예한 것이다. 노동시장은 '시장(market)'이다. 시장이 다르면 최저임금이든 근무시간이든 다 달라야 한다.  서울과 지방의 노동시장이 다르다. 소프트웨어산업과 조선업은 노동시장 자체가 다르다.  프로그래머시장과 생산직 시장은 다르다.  수억의 연봉을 받는 직원과 낮은 연봉을 받는 직원의 노동시장은 다른 곳에 있다. 사무직과 컨베어벨트에 묶여 있는 생산직과 근무시간계산법은 다르다.  노동시장이 다 다른데 같은 룰을 적용하고 있다.우리나라 노동법에 따르면 연봉 수억짜리 직원도 주40시간이상이면 overtime allowance를 줘야한다진짜 근무시간을 알수없는 사무직도 마찬가지다. 연구원은 시간을 잊고 지속적으로 연구와 실험실습에 몰두하여 결과를 만들어 내야 하는데 주당 12시간 이상은 근무를 못한다. 서울 한복판에도 9,620원이고 시골 한 구석에도 9,620원이다. 얼마나 모순인가?일본만 해도 최저임금이 지역마다 다르다. 도쿄와 오오사카가 다르다.  미국도 주마다 최저임금이 다르다.  미국은 직무로 초과근로수당지급(over time allowance)을 제한하고 있다.미국Fair Labor Standards Act (FLSA)는 주 40시간이상 근무해도 초과근로수당을 주지 않는 면제 직원(wage exemption)을 법으로 명시한다. 임원,사무직,전문가 등의 직무를 수행하는 분들이 면제직원들이다. 면제직원이라도 년간 연봉 약 6,200만원 ($47,476 per year on a "Salary Basis")이상 받아야 면제직원자격이 유지된다. 일본도 미국과 같이 초과근로수당을 지급하지 않아도 되는 면제직원을 연봉 약 1억원(1,075만엔)으로 법에 명시하고 있다. 다행스러운 것은 우리 국회가 면제직원(wage exemption)에 관한 법률을 주머니속에서 꺼내 만지작거리고 있다는 소식이다.노동시장은 그 동네 사람들의 시장이다. 노동시장은 그 일을 하는 사람들의 시장이다. 통일, 일괄적 접근은 노동시장을 반영하지 못한다.  노동정책과 인사제도는 노동시장이 중심이고 노동시장변화를 반영하는 것이 관건이다.인사가 추구하는 가치는 통일과 일괄이 아니라 DIE 다양성(diversity), 형평성(equity) and 포용성(nclusion)이다'일괄과 통일'은 어찌보면 행정편의주의적 사고에서 나온 것이다. 개개인이 중요한 시대이다. CNBC(미국 경제뉴스 전문방송, 2021,4) 설문 조사에 따르면 "80%직원들은 다양성, 형평성, 포용성을 중요시하는 회사에서 일하기를 원한다"로 나타났다. 이 DIE 가 ESG에서 요구하는 가치이고 우리가 나갈 방향이다. 

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 인사쟁이인 나의 꿈은 '직원들이 출근하고 싶어 환장한 회사'를 만드는 것이다. 회사로 예를 들었지만 병원들도 마찬가지다.하도 여러곳에서 지속적으로 떠들어 대니 내 보스는 내심 걱정이 되는 모양이다. "환장한 회사는 만들기 어려우니 일단 다니는데 싫지 않은 회사를 만들어 보자"라고 하셨다.  그분 다운 제안이었다. [월요병]이 아니라 월요일 아침출근이 기다려 지는 회사. 얼마나 매력적인 회사인가? 너무 이상적인 생각이다. 불가피하게 직원을 퇴출시켜야 하는 상황이 생기고, 회사가 붙잡는데도 떠나는 직원들도 많다. 기업 현실에 비추어 보면 논리적으로도 맞지 않는다.하지만 이렇게라도 하면 지향점은 생긴다.이런 슬로건을 떠들어 대는 데는 이유가 있다. 퇴직하는 직원들과 인터뷰를 한다.  회사에 떠나는 직원들의 이유는 다양하다. 누구나 한가지 이유만으로 회사를 떠나지 않는다. 복합적이고 복잡하다. 연봉이 오르거나, 승진하거나, 새로운 일을 할 수 있거나, 아니면 출퇴근이 용이하거나...이유는 많다. 유독 빈도수가 많은 이유가 있다.  "같이 근무하는 직원이 싫다"이다.잡코리아가 알바몬과 함께 퇴사 경험이 있는 직장인 2,288명을 대상으로 ‘퇴사 사유’를 주제로 설문조사를 실시한 결과(2020-04-14)를 보면, 퇴사하는 직장인 2명 중 1명은 자신이 퇴사하는 ‘진짜 이유’를 숨겼던 것으로 나타났다.직장인들이 차마 말하지 못하고 숨겼던 퇴사사유 1위는 ‘직장 내 갑질 등 상사/동료와의 갈등’이었다.퇴직사유를 정확하게 말하고 떠나는 직원은 드물다. '사람'이 싫어서 떠나는 경우, 진짜이유를 밝혀가면서 나가는 사례는 극히 드물다.  어디가서 다시 만나거나 자신의 명망(reputation)이나 레퍼런스첵크(reference check)에 해를 줄 수 있기 때문이다.이 글을 읽는 분에게 질문을 드린다. 회사란 무엇인가? 회사의 정체는 무엇인가? 제품인가? 그럴듯한 건물인가? 상장,비상장회사인가? AA병원, OO제약회사, BB의료기기회사 인가?떠나는 그들에게 회사란? [같이 근무하는 직원들]이었다. 매일 같이 만나서 업무로 얽히고 설킨 동료가 싫으면 '회사"에 나오기 싫고, 그 사람이 보스면 죽음이다. 아무리 좋은 인사제도, 복지제도를 갖고 있어도 그것으로 그를 잡을 수는 없다. 가장 좋은 인사제도, 복지제도도 "같이 근무하고 있는 사람들"이다. 하루에 가장 중요한 시간에 같이 근무하는 사람들과 일하고 떠들고 배우고 성장하는 것이 '직장인의 삶'이다.나와 이들에게 회사란? '직장동료'다.  직장동료가 싫지 않으면 월요일아침 출근하기 싫지 않고 직장동료가 무지하게 좋으면 월요일에 빨리 출근하고픈 회사가 된다. 우리회사는 출근하고픈 회사인가? 나는 정말 친구같은 직장동료를 1명이라도 가지고 있나? 진정친구보유회사...내가 꿈꾸는 회사다. 

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 난 틀리다고 생각한다.일단 전체 직원의 실제 성과를 ‘산’으로 그린다면, 산자락에는 구덩이가 크게 파이고 꼬리가 긴 아주 완만한 산 처럼 나타난다.회사에 해를 준 (-)직원부터 0%를 지나 100%이상, 거의 150%, 200%까지 길게 늘어설 것이다. 앞선 컬럼에서 직능별로 일 잘하는 직원과 그렇지 못한 직원의 역량차이가 “1:2.7, 1:6, 1:22, 복잡한 업무는 무한대다” 라는 조사나 주장에 동의한다면, 이보다 더 완만한 산이 그려질 것이다.그런데 어떤가? 관리한답시고 전직원을 5단계(S,A,B,C,D)나 7단계(S,A,B+,B0,B-,C,D)로 평가 하는 것이 맞는가?고성과자high performer(약15%-20%내외), 보통성과자average performer(약70%-60%내외), 저성과자 low performer(약15%-20%내외)로 분류해서 전사원을 대상으로 상대평가 한다면, 구덩이도 없이 뾰족한 정상분포곡선으로 된 산이 그려진다.절대평가도 다르지 않다. 평가는 상대적으로 상대평가보다 고성과자를 잘 대접할 수 있는 여지가 있다.그것도 평가자들이 싫은 소리 듣기 싫어서 상대평가보다도 더 뾰죽한 '산'을 그리고 있다.실제와 평가결과의 차이(gap)가 클수록 평가의 신뢰도는 떨어진다.조직의 공정성이 낮다는 얘기다.상대평가는 누구를 위한 제도인가? 분명한 것은 High performer를 위한 제도가 아니라는 점이다.고성과자입장에서 보면 성과는 최대로 냈는데 다 같이 엇비슷하게 나누어 먹는 꼴이다.내가 남들보다 6배를 하는 프로그래머라면 어떤 생각을 갖을까? '보상의 부족감'과 '상대적 박탈감'을 동시에 느낄 것이다. 그리고 ‘잠재적퇴직자’가 된다.이렇게 되면 이 성과급제도가 고성과자를 보상한다고 하면서 “다른 회사로 가 보는 것이 어때”란 메시지를 던지는 꼴이다. 역량있는 직원은 옵션(option)이 많다.오라는 데가 많다. 헤드헌터도 가만히 두지 않는다. 고용결정권이 본인에게 있다.이런 직원이 퇴사의사를 비치면 그때서야 부랴부랴 조건을 내건다. 인재는 버스를 타고 떠나는데 차창밖에서 그의 손을 부여 잡고 안 놓는 격이다. 나도 마찬가지다.그런 직원이 MZ세대면 “저쪽 회사에서 저만큼 준다고 했으니 저를 잡으려면 이 만큼은 줘야 합니다.”라고 얘기라도 한다. 감사하다. ‘성과에 따른 적정한 보상’이 MZ세대, 기성세대 모두가 보는 ‘조직공정성’의 잣대이다. 이것이 공정한 과정을 거치고, 공정한 결과를 가져오고, 그에 따른 보상이 이루어지게 만드는 것이 [인사제도]다.이런 인사제도 자리잡히면 제도는 조직내에 공기로써 알게 모르게 존재하고 “100%이상 못하면 쪽팔리는” 조직문화가 그 회사를 이끈다.다시 한번 내게 질문을 던져본다. 2.7배, 6배, 22배 하는 인재들을 우리가 제대로 대접해 주고 있나?인사제도를 만드는 이유는 무엇인가? 귀찮은 펑가를 해야하고 성과급제도를 만든 이유는 무엇인가? 회사에 공헌도가 높은 고성과자를 대접하기 위한것이 인사제도이고 성과급제다.제도가 본래의 취지를 살리지 못한다면 버려야 한다. 성과평가제도와 보상제도를 손 볼때가 지금이다.