메디칼타임즈=임수민 기자심사평가원 강중구 원장이 정부가 필수의료 집중강화를 위해 도입한 '환산지수 차등적용'에 대해 "형평성을 맞추기 위해 불가피했다"는 입장을 밝혔다.의료계 일부에서 환산지수를 의료행위별로 차등적용하는 것은 사실상 상대가치점수의 영역이기 때문에 심평원 업무 범위를 침해한다고 지적했지만, 심평원 기관장 또한 환산지수 차등적용의 필요성에 공감대를 표한 것이다.심사평가원 강중구 원장이 정부가 필수의료 집중강화를 위해 도입한 '환산지수 차등적용'에 대해 "형평성을 맞추기 위해 불가피했다"는 입장을 밝혔다.심사평가원 강중구 원장은 지난 20일 심평원 출입 기자간담회를 통해 "환산지수가 지속적으로 일정하게 인상되다 보니 낮은 부분은 계속 낮은 수준에 머무는 문제가 있었다"며 "이 문제를 개선하고 형평성을 맞추려면 환산지수를 똑같이 적용하는 것은 문제가 있다고 본다"고 밝혔다.강중구 원장은 의료수가 정상화를 위해 상대가치점수 개편의 필요성 또한 이전부터 지속적으로 강조해 왔다.그는 "2000년 이후 세 차례에 걸친 상대가치점수 개편에도 전반적인 수가 불균형을 비롯한 저수가 문제가 계속적으로 제기되고 있다"며 "적절한 대응이 필요하다"고 말했다.현재 심평원은 '상대가치점수 조정체계 연구용역'을 발주해 진행 중이다. 앞서 정부가 진행한 환산지수 차등적용 관련 문제 또한 해당 연구용역에 포함돼 함께 논의된다.강 원장은 "연구용역은 필수 의료와 고가치 행위의 적절한 보상을 위해 상시적인 상대가치점수 개정 체계를 개발하고 그 수용성을 검토하는 연구"라며 "이번 연구가 필수의료 제공체계 지원을 위한 유연한 상대가치 점수 체계 구축에 활용될 수 있길 기대한다"고 강조했다.■ 건강보험혁신센터 설립 7개월…'필수의료 집중인상' 시범사업 40개 진행또한 올해 연초 조직개편된 심평원의 건강보험혁신센터는 현재 필수의료 공백해소를 위해 다양한 보상방식을 적용한 40개의 시범사업을 수행하고 있다.강 원장은 "지불제도 개편 타당성 및 정책 수용성 확보를 위해 그간 도입했던 제도‧정책의 문제점 및 개선사항을 도출‧분석하고 있다"며 "시범사업의 효율적 관리 및 실효성 확보를 위해 시범사업 관리 기준을 정비하고 타당성을 따져 국민에게 필요한 분야는 본 사업으로 전환할 계획"이라고 설명했다.또한 올해 연초 조직개편된 심평원의 건강보험혁신센터는 현재 필수의료 공백해소를 위해 다양한 보상방식을 적용한 40개의 시범사업을 수행하고 있다.심평원은 특히 진료 특성상 고위험 수술과 위험이 따르는 분야의 보상을 강화할 전망이다.강 원장은 "흉부외과(심폐수술), 심장내과(관상동맥 중재적 시술), 외과이식 분야(신장이식)는 이미 보상을 강화했다"며 "이외에도 분만·소아 분야의 진료공백 해소를 위해 분만 및 고위험 신생아 치료, 고위험·고난도 태아 및 소아수술, 소아 응급진료 등에 대한 보상을 강화했다"고 강조했다.이어 "뇌·심장·폐·복부·이비인후과 두경부암 수술, 주요 혈관, 심장 스텐트시술, 간담도 내시경 등 저평가된 항목 또한 지속적으로 검토하고 있다"고 전했다.건강보험혁신센터와 함께 조직개편된 약제성과평가실은 의약품의 환자 접근성 강화를 위해 등재 시 불충분했던 임상적 근거를 사후에 평가하는 성과평가체계를 마련에 집중하고 있다.강 원장은 "고가 항암제 및 희귀난치성 질환 치료제의 진입 장벽은 낮추되, 등재 후 실제임상자료(RWD)를 기반으로 약의 효과 평가를 확실히 하여 환자에게 좋은 약이 투여될 수 있도록 하고 있다"고 말했다.이어 "오는 28일에는 'RWD 기반 고가의약품 성과평가' 관련 국제심포지엄을 개최할 예정"이라며 "5개국의 약제성과평가 선험국들과 현안을 공유하고 발전방향을 모색해 고가 중증질환치료제의 지속 가능한 급여를 위해 노력하겠다"고 강조했다.■ 심사 결과 의료계 수용성 높인다…학회·의료단체 개선의견 380여개 접수이와 함께 심평원은 심사 결과에 대한 의료계 수용성 제고를 위해 심사기준을 개선할 방침이다. 과다 의료이용 또한 상시 모니터링을 통해 구체적 대안을 마련한다.강중구 원장은 "의료현장의 심사 수용성 제고를 위해서는 임상현실을 고려한 구체적이고 명확한 심사기준의 운영이 무엇보다 중요하다"며 "심평원은 의료환경에 맞는 실질적인 심사 운영 방안과 기준개선이 필요하다고 느껴 작년 말 학회와 의료단체에 심사기준 개선의견을 요청했다"고 설명했다.그 결과 379개의 개선의견이 제출됐으며, 현재까지 약 200여개가 검토 완료됐다.강 원장은 "특히, 급여기준 고시 범위 내에서 세부적인 심사기준을 설정함에 있어 최신 의료동향의 신속한 반영과 유연한 대응을 위해 심평원장이 공고하는 심사지침의 제·개정을 적극 검토하고 있다"고 말했다.심평원은 지난 7월 의료계 전문가가 참여하는 심사지침조정위원회를 구성했으며, 하반기에는 위원회 운영의 활성화, 학회·협회와의 수시 간담회 개최 등을 통해 심사지침의 제·개정을 집중 추진할 계획이다.강 원장은 "아울러 과다 의료이용에 대해서는 일차적 분석을 마무리한 상태로, 보다 세부적인 분석을 통해 임상에 적용할 프로그램을 개발할 예정"이라고 말했다.이어 "심평원과 의료계 간 갈등을 완화하고 억울한 삭감을 배제하며 심사의 정확성을 높이기 위해, 최신 의료동향을 신속하게 반영해 심사기준 개선을 지속적으로 추진해 나가겠다"고 강조했다.

메디칼타임즈=임수민 기자건강보험심사평가원(원장 강중구)이 오는 28일 앰배서더 서울 풀만에서 'RWD(Real-World Data) 기반의 고가의약품 성과 평가'를 주제로 2024년 국제 심포지엄을 개최한다고 5일 밝혔다.이번 심포지엄은 의약품 성과 평가 등 급여 제도 관리에 있어 RWD의 활용 가능성이 증대되는 추세에 맞춰, RWD 구축 및 관리, 성과 평가, 활용 현황과 과제에 대한 국내외 사례를 공유하고 선진 국가들과 협력체계를 강화하기 위해 마련됐다.건강보험심사평가원(원장 강중구)이 오는 28일 앰배서더 서울 풀만에서 'RWD(Real-World Data) 기반의 고가의약품 성과 평가'를 주제로 2024년 국제 심포지엄을 개최한다고 5일 밝혔다.영국 국립보건임상연구소(NICE), 대만 국립대학암센터(NTUCC), 덴마크 의약청(DKMA) 등 국제 주요 보건의료기관이 참여해 각 국의 RWD 활용 경험을 발표하며, 향후 발전 방향에 대해 의견을 나눌 예정이다.본 행사는 국내외 보건의료 전문가, 관심 국민 등 누구나 현장 또는 온라인을 통해 참여 가능하며, 사전 등록은 8월 7일(수)부터 8월 20일(화)까지 국제심포지엄 공식 누리집에서 할 수 있다.    강중구 심사평가원장은 "의약품을 포함한 고가의료기술 성과평가에 RWD를 활용하는 것은 우리나라의 의료서비스를 더욱 향상시키기 위해서는 필수적"이라며, "국제적인 지식 공유와 협력을 통해 이번 심포지엄이 의료 분야 발전과 혁신에 중요한 계기가 되길 바란다"고 전했다. 

메디칼타임즈=한독 백진기 대표 내가 회사측대표의 일원이 된 것은 막 인사부장이 됐을 때다. 그전까지는 간사로 참가했다. 당시 공장을 서울에서 충북 음성으로 이전할 때라 노사협상이 어려웠다.겨우 공장이전에 따른 노사협상이 끝나 돌아서서 좀 쉬나 할 때임협이 다가왔다. 당시 회사측 대표는 오너(부사장)였다. 나는 늘 협상의 들러리였다.해마다 노조는 회사가 안 들어 줄 것이 뻔하니아예 높은 인상안(15%~16%)을 가지고 나오고회사는 이에 맞춰서 2%, 3% 등을 가지고 나와서 마주섰다.10여 차례 밀당을 해야 결말이 나왔다. 항상 최소 차수를 채워야 하는 노조측 사정도 있다. 안 그러면 노조집행부가 조합원들에게 불신임 받을 수도 있다.양측 인원 총 15-16명이 10여차례, 약 4개월정도 소요됐다.실로 엄청난 시간 소비였다. 회사는 매년 그렇게 했고, 다른 회사도 비슷한 양상이었다.거기에 단협까지 겹치면 그 손실은 엄청났다. 이렇게 해선 안 되겠다는 생각이 들었다. 시간이 아까웠다. [실무교섭]이란 새로운 통로를 만들었다. 높은 양반들을 다 빼고 노조위원장과 부위원장, 총무부장, 그리고 HR부장과 노무부장이 그 멤버였다. 실무교섭이 있는 날 공장에 내려가 노조위원장을 만났다. 이게 회사가 줄 수 있는 마지막 카드라고 말하면서 패를 깠다. 그리고 이것 이상 받아내려면 또 10여 차례 만나야 하고그땐 나는 이 회사에 다니지도 않을 것이라는 말도 함께 직구를 날렸다. 직전에 공장이전이라는 큰 문제로 협상이 힘들었었다. 노조위원장이 사태의 심각성을 알고 상집을 집합시켰다. 상집들이 다 모여들었다. 구체적으로 회사 마지노선을 설명한 후 노조사무실을 나와 기다렸다.위원장이 30분후 나를 불렀다. “한 직급을 조금 더 해주면 싸인 하겠다”고 했다. 그 제안이 예산 범위 내에 있었다. “좋다, 대신 조건이 있다. 오늘 싸인을 하자”라고위원장에게 제시했고 본인도 OK했다. 서울에 있던 오너(부사장)에게 빨리 임협 싸인하자고 연락을 했다. 높은 양반들이 서울에서 내려오시면서 반신반의했다. 그날 임협은 타결됐다.비로소 그날 내가 노사협상에서 사측 진짜대표가 됐다.오랫동안 노조협상의 사용자측 ‘진짜대표’역을 해오고 있다. 진짜대표란 파트너인 노조측에서 인정해줘야 생기는 단어다. 만약 노조측에서 인정해주지 않으면 진짜대표가 아니라 ‘종이대표’에 불과하다. 종이대표는 위임장을 들고 협상장에 있지만 진짜대표는 못된다. 협상이 차수(미팅회수)가 채워지면 노조측에서“너 빠지고 진짜대표 나와” 란 말을 듣게 된다.이 말을 듣지 않고 진짜 사용자측 대표가 되려면일단 세가지 조건이 충족돼야 한다. 하나는 최고의사결정권자와 사전협의를 하여상한선을 확보해야 한다는 점이고, 둘째는 고유의 경영권,인사권 등에 대한 부분은 협상대상이 아니라는 점, 세째는 노조측에서 “너 빠지고 진짜대표 나와” 해서최고의사결정권자가 나와도 바로 직전 협의차수의협상내용이 한 가지라도 변하면 안 된다는 것이다. 만약 최고의사결정권자가 노사협상 자리에 나와한 가지라도 추가하거나 당초 사측에서 만든 상한선을넘어서는 제안을 하는 순간, 위임받은 대표는 종이대표로 명명되고최고의사결정권자가 매 노사협상(임협·단협·노사협의회의 등)에출석해야 하는 진짜대표가 되는 순간이다. HR이 사전에 최고의사결정권자에게 꼭 인지시켜야 하는 항목이다.CHRO가 진짜 사측대표가 돼야 한다불교에서는 재물 없이도 생활 속에서 실천할 수 있는일곱 가지 보시를 무재칠시(無財七施)라고 한다.여기에 하나를 보탠다.CHRO는 높은 분들에게 시시(時施)해야 한다. 나는 진짜대표인가? 종이대표인가? 

메디칼타임즈=한독 백진기 대표 연봉은 고정급+변동급(variable pay)으로 구성되어 있다.임금인상에도 고정급인상과 변동급인상이 있다.한국은 국가별 국민총소득 10위권에 걸맞게 임금수준도 높다.내수시장 위주로 우물안에 개구리처럼 놀다가 몇 년 전 원료확보 때문에 조그만 일본회사를 사들였다.동경 한복판에서 일하는 직원들 임금수준을 보고 깜짝 놀랐다.일본은 지난 십수년동안 임금인상이라는 것이 없었다.매년 약 3%에서 5%의 인상을 한 나라와 입사후 한번도 인상이 없는 나라의 임금수준 비교는 계속 인상한 나라의 일방적인 '승'이었다.문제는 한국은 매년 인상을 하지 않으면 큰일 나는 줄 알고 일본은 인상을 하는 것이 이상하다고 느낀다는 점이다.이미 대기업일수록 고정급의 인상은 목에 찼다.그래서 파격적인 인상은 "노동시장의 희귀성'에 달렸다.노동시장에서 인재가 넘치면 고정급인상률은 낮고 노동시장에서 인재전쟁이면 고정급인상률이 높다.임금인상이야 말로 생산성향상과 병행되어야 하는데 현장은 그렇지 못하다.일 잘하는 직원이 연봉을 많이 타는 것이 당연하다.그것이 "공평fairness"하다.일 잘하는 직원과 일 못하는 직원을 같이 준다면 일 잘하는 직원은 회사를 떠난다.악화가 양화를 구축한다. 전투적인 노조도 한몫을 한다.노조의 논리는 공헌도보다는 연공서열이다.그럼에도 불구하고 리더는 생산성향상이라는 숙제를 풀어야 한다.인재는 항상 배고프다.더 달라고 의사표현하는 인재는 오히려 고맙다.꼭 잡으려하는 직원은 구차스럽게 달라고 하지 않는다.그냥 바람과 함께 사라진다.성과에 따라 고정급 인상율을 차등지급한다.그것이 성에 차지 않는다.변동급을 손을 댄다.성과에 비례해서 변동급의 크기를 결정한다.대부분 먼저 시작한 다국적기업의 변동급을 참고해서 변동급의 크기를 설계했다.HR은 당연하고 리더들도 변동급 설계에 관여해야 한다.변동급 설계는 개인 성과와 직접적인 영향이 있고 성과위주의 조직이냐 아니면 관계위주의 조직이냐 등의 조직의 색깔이 정해지기 때문이다.몇가지 설계 가이드라인을 제시한다.1)책임과 권한의 크기에 따라 변동급 크기를 설계한다2)직군job family마다 다른 폭으로 변동급을 설계한다3)진입장벽의 높낮이에 따라 다른 폭으로 변동급을 설계한다4)노동시장에서의 경쟁력 확보하기 위해 고정급의 보완책으로 변동급을 설계한다.5)상대적 분배 비율로 더 성과주의 조직으로 설계한다. 등이다.만약 변동급을 엄청나게 키우면 성과는 엄청나게 좋아질까? 교훈이 있다. 몇해전 단체급식시장에서 실제 있었던 사건이다.경기도 모학교에서 단체급식이 너무 저급해서 학부모로부터 항의를 받았고 신문에 기사화 되었다.학생들의 저급한 급식 뒤에는 저렴한 중식비가 있었다.수사중 밝혀진 것은 학교장의 뇌물수수였고 과도한 비딩bidding이 있었다.업체들간에 ‘저렴한 중식비’경쟁에 이긴 XX회사 김차장이 주범이었다.왜 뇌물을 주고, ‘저렴한 중식비’로 승리를 했나?연봉의 100%가 변동급이었다.고정급이 7000만원이면 성과급이 7000만원이상이라는 얘기다.김차장은 유혹에 시달렸다.이 학교만 급식이 들어가면 100% 넘게 달성이고 그러면 성과급이 한번에 7000만원이 휠씬 넘게 나오는 것이 눈에 보이는 데 왜 하지 않겠는가? 윤리규정 같은 것은 이미 보이지 않는다.뇌물을 1000만원을 줘도 나중에 6000만원이상이 남는데 왜 안하겠는가?내가 보기엔 그런 변동급설계를 한 회사도 김차장과 같이 ‘공동정범’이다.그 회사는 그후 단체급식 비즈니스시장에서 자진해서 빠졌다.이 얼마나 어리석고 황당한 상여금설계인가?너무 높아 악의 유혹에 빠지지 않으면서도(code of conduct compliance policy)최대의 성과를 올리게 동기를 주는 상여금의 크기는 얼마일까?상여금의 크기가 낮은 직급은 10%, C레벨의 임원 최고 40%정도인 것은 선진회사들이 이런 저런 일들을 다 겪고 만든 변동급 크기일 것이다.어려운 문제다. 어려운 문제니까 리더가 맡아야 한다. 그래서 리더는 아티스트다.

메디칼타임즈=한독 백진기 대표 요즈음 HR에서 핫한 이슈는직원경험Employee eXperience이다.직원 경험EX이란 "직원들이 회사와의 상호작용속에서 느끼는긍정적 혹은 부정적 인상”을 의미한다. 회사에 입사지원하기 위해 채용 정보를 검색하는 순간부터입사 후 재직하고 퇴사하기까지 무수히 많은 경험을 하게 된다.이 경험은 회사, 상사, 동료, 시스템 등과수많은 상호작용으로 만들어진다. 이 상호작용을 통해 만나는 접점을 그냥 두지 않고직원의 경험과 인상의 부정적인 부분을긍정적인 것으로 개선하도록“경험”을 새롭게 디자인하는 것이 HR과 리더다.말은 쉽다. 상호작용 접점이 100개가 있다고 가정하고100명의 직원이 있으면 10,000개의 경험접점이 생긴다. 직원마다 회사를 다니면서 다 다른 곳에서 색다른 경험을 한다. 직원경험은 정말 광범위하다.어디서부터 손을 대야 할지 막막하다. 그렇다고 마냥 손을 놓고 있을 수는 없다.인사에 할 일이 태산 같다는 얘기다. 그렇다고 전략없이 접근하면cherry picking하는 꼴이 된다.10,000개의 접점이 있는데남의 회사의 좋은 것만 가져오면 된다?천만에 만만에 말씀이다.경력사원을 선발하면 이런 직원들이 많다."전 직장은 이것을 저렇게 해서 너무 좋았어요""우리회사도 했으면 좋겠어요" 그럼 왜 회사를 옮겼냐고 묻는다.어떤 회사도 다 좋은 것을 가질 수는 없다.전 직원이 다 좋다고 하는 것도 없다. 이런 얘기를 들을 때 마다 '행복'이란 단어가 떠오른다.그것만 해주면 좋을 것 같은가? 행복할 것 같은가?행복의 반대말은 무엇일까? 불행? 아니다. '비교'이다.비교하기 시작하면 불만에 불만이 쌓인다. 불행의 시작이다. 한도 끝도 없다. 회사제도도 EX도 마찬가지다.자원은 유한하다. 실리콘밸리에서 ‘직원경험’이 시작된 것은 talent war때문이다.1%? 극소수의 elite직원을 keep하기 위해 나온 맞춤형인사제도다.실리콘밸리에서 탈렌트를 위한 프로그램이 EX였다고우리도 그렇게 할 필요는 없다.10,000개의 접점을 다 개선하면 좋겠지만그럴 수도 없고 또 그럴 필요도 없다. 100명 전체에 맞추는 것은 포기하고조직행동organizational behavior에 초점을 맞춘다. 1) EX재설계의 연구 대상도 성과 상위 15%-20%로 줄인다. 줄여야지 실천할 수 있고 모델을 만들 수 있다.중간에 위치한 60,70%의 B급인재들이S,A급 인재들의 EX를 쳐다보고 따라하기 때문이다. 이렇게되면 ‘메인스트림(주류)’가 80%이상으로 확장되고, ‘마이너리티(소수)’가 최소화된다. 전체가 한방향정열alignement이 된다.2) EX재설계 내용도 전체의 접점이 아니라'업무몰입,발전 등의 생산성향상에 초점을 맞춰야 한다. 그것이 HR전략이다.3) Don't, EX재설계중 과거에는 의미있었으나지금은 왜하는 지도 모르고 그냥시켜서 하는 일들이 많다. 즉각 버리는 것도 전략 중 전략이다. EX를 강조하는 이유는 HR의 주체가 바꿨다는 것이다. 회사나 HR이나 리더가 주체가 아니고 직원이 주체이고직원의 EX가 가장 중요하다는 말이다. 직원과 떨어져 회사가 일방적으로 EX재설계한다는 것은고객과 떨어져 회사가 일방적으로 고객경험CX를 설계하는 것과 같다.붕어빵을 싫어하는 고객들 앞에서 어떻게 하면시간당 붕어빵을 많이 찍어낼까 고민하는 것과 같다. 주체가 직원인데 직원과 멀리 떨어진 HR이나 리더는 쓸모가 없다. 

메디칼타임즈=최선 기자(왼쪽부터) 김완욱, 곽승기 교수가톨릭대학교 서울성모병원 류마티스내과 김완욱·곽승기 교수가 최근 개최된 '2024년 과학기술·정보통신의 날 기념식'에서 제57회 과학의 날을 맞아 각각 과학기술진흥 유공 대통령 표창과 과학기술정보통신부장관 표창을 수상했다.김완욱 교수는 류마티스 관절염 분야 대표 의사과학자로서 지난 30여 년간 임상의로 활약함은 물론, 류마티스 관절염을 비롯한 자가면역질환의 원인을 밝혀내고 새로운 치료법을 제시해 한국 의과학 연구의 발전과 혁신에 기여한 공을 인정받아 대통령 표창을 수여 받았다.곽승기 교수는 2009년부터 면역학 분야의 활발한 기초 및 이행성 연구를 수행해 면역학 발전에 이바지했으며, 지난 2023년에는 대한류마티스학회 총무위원장을 역임하며 면역학의 학문적 발전과 전문가 단체로서의 사회적 책무에 힘써 학회의 도약을 이끌어 과학기술정보통신부장관 표창을 수상했다.한편, 이번 '2024년 과학기술·정보통신의 날 기념식'은 과학기술정보통신부와 방송통신위원회, 한국과학기술단체총연합회, 한국정보방송통신대연합이 제57회 과학의 날과 제69회 정보통신의 날을 맞아 과학기술·정보통신 진흥 및 국가연구개발 성과평가 유공자를 포상하고 미래 비전을 제시하는 자리로 마련됐다. 

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 며칠전 인사관련 통계를 전세계적으로  조사하는 ADL리서치센타에서 발표한 리포트를 보았다. 2023년 ADPRI리포트의 말미에 아래 그림이 있다. 남직원이 여직원보다 훨씬 더 높은 동기부여motivation와 조직몰입commitment 점수를 나타냈다. 흥미로웠다. 남녀로 비교한 것은 처음이었다. 2,500만 명 이상의 미국 근로자를 모집단으로 한 데이터와 29개국에서 거의 10년 동안 49만 명 이상의 근로자를 대상으로 한 지속적인 조사를 혼합한 결과라고 ADPRI측은 얘기하지만 이 통계가 맞을까? 무슨 의미가 있을까? 이 통계를 보면서 몇가지 생각이 났다. 하나는, 동기부여와 조직몰입도가 여직원에 비해 남직원이 높다면 성과도 남직원이 높을까? 그렇지 않다. 만약 성과까지 여직원이 남직원에 비해 낮다면 여직원을 기업에서 주요업무나 중요자리에 포지셔닝하겠는가? 사람의 역량차이이지 남여의 차이는 아니다. 둘째는, 여직원은 억울하다 성과를 빼앗기기 때문이다. 여직원이 산전산후 휴가와 육아휴직을 가면 15개월이 빈다. 여직원의 성과는 묻히거나 누군가 가져가 버린다. "이름,업적 다 지워졌다...'기적의 비만약' 탄생시킨 여성과학자의 분노"란 컬럼을 읽었다.(조선일보 2023.10.6) . 왜 배제되었을까? 요즘 의료인들 뿐만아니라 잘사는 나라 거의 모든 백성들의 관심인 비만치료제 GLP-1탄생에 관한 비화다. 이 '글루카곤 유사 펩타이드(GLP-1)'를 1980년 메사츠세츠종합병원 펩타이드 합성책임자였던 모이소브가 다른 연구원들과 함께 합성해 냈고 그 논문 제1저자가 모이소브였다. 컬럼 중간쯤에 " .....메사츠세츠 종합병원에서 일하던 중 결혼과 출산을 거치며 록펠로대로 자리를 옮겼습니다..." 잊혀진 연구자로 되었고 같이 연구하던 남성들은 명예, 돈을 다 움켜주었다. 모이소브는 너무 억울해 소를 제기했다. 법정다툼 중이다. 이 컬럼 말미에는 다크 레이디가 모이소브만이 아니고 많은 사례를 들었다. 좀 더 성숙한 사회란 어떤 사회일까? 남의 성과나 아이디어를 훔치지 않는 사회라고 생각한다. 여직원이 육아휴직 간 사이에 그녀의 성과를 가로채는 행위는 그냥 남의 성과를 가로챈 것보다 더 저급한 행위이다. 여직원은 육아로 긴 공백이 생긴다. 여직원이 맡았던 그 업무를 누군가 백업을 한다. 여직원이 복직을 하면 남직원은 저 만큼 앞서가 있다. 복직한 여직원은 끝나지 않은 육아와 가사를 하면서 일은 시작한다. 애초부터 남직원과 여직원은 같은 조건이 아니다. 세째는 우리나라의 경우는 그림에 나타난MC의 경우 글로벌수치보다 남여차이가 더 날 것이다. 왜냐하면 미국이나 유럽에 비해 여직원이 가사와 육아를 단독관리하는 편이 많고 아직까지는 회사분위기가 편안하게 육아나 가사를 이유로 업무를 등지기 힘들기 때문이다. 세가지 언급한 것을 정리하면, 여직원은 몰입할 수 없는 조건이 버젓이 있는 데도 불구하고 조사결과를 액면 그대로 해석하는 것은 무리가 있다.여직원의 동기부여나 조직몰입이 남직원보다 떨어지는 것이 당연한 것 아닌가? 가뜩이나 억울한데 남직원이 여직원보다 MC가 높다고 발표하는 실익이 무엇인지 모르겠다.ADL리서치센타에 이메일보냈다. "도대체 아래도표를 만든 이유가 뭐냐고?"  

메디칼타임즈=허성규 기자한국제약바이오협회(회장 노연홍)는 오는 7월 10일부터 11일까지 이틀간 이화여자대학교 학생문화관 소극장 B101호에서 '2024년 보험약가교육 프로그램'을 개최한다고 4일 밝혔다.협회는 이번 교육을 통해 약제등제 전략 및 사례와 더불어 보험약제 정책 방향을 공유하며 국내 약가제도의 전반적인 이해를 도울 예정이다.'의약품 등재 절차의 이해 및 직무 관련 교육'을 주제로 하는 1일차 교육은 ▲'국민건강보험법 및 약제등재 절차의 이해'(유한양행 최정인 부장)를 시작으로 ▲약가 담당자의 역할과 위치(HK이노엔 김기호 상무) ▲신약 유형별 등재 전략 및 사례(한국다이이찌산쿄 나정현 이사) 등의 강연이 마련된다.이어 ▲약가산정의 이해 및 사례(제일약품 박준섭 이사) ▲임상연구 설계 및 통계 데이터의 이해(법무법인 광장 김성주 전문위원) ▲급여기준 확대 절차 및 사례(LG화학 여동호 담당) ▲보건복지부 보험약제 정책 방향(보건복지부 보험약제과 서나영 사무관) 순으로 진행된다.2일차 교육은 '정부의 보험정책 방향'을 주제로 진행되며, ▲건강보험심사평가원 약제관리실 운영방향(건강보험심사평가원 김국희 약제관리실장) ▲약가 재평가 현황 및 계획 : 급여적정성 재평가·외국약가 재평가(건강보험심사평가원 박은영 약제평가부장) ▲건강보험심사평가원 약제성과평가실 운영방향(건강보험심사평가원 약제성과평가실) 등으로 구성된다.이어 ▲외부환경 변화에 따른 산업계 이슈와 대응(한국제약바이오협회 염아름 팀장) ▲MA 업무에서 공공빅데이터 활용 방안(이화여자대학교 약학대학 배승진 교수) ▲조정신청 및 퇴장방지제도의 이해(JW중외제약 나현석 이사) ▲외국약가 검색(셀트리온 김현경 부장) ▲국민건강보험공단 약제관리실 운영방향(국민건강보험공단 정해민 약제관리실장) 순으로 진행될 예정이다.한편 참가를 원하면 7월 4일까지 이화여대 약학대학 행정실에 문의하면 된다. 자세한 사항은 협회 홈페이지 공지사항 내 '2024년도 보험약가교육 개최 안내 및 참석 요청'을 참고하면 된다.

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 6월 또는 연말이면 리더들은 긴장한다.본인도 평가를 받고 팀원들 평가를 해야 하기 때문이다.공정한 평가를 위해 애쓰지 않은 회사는 없다.공정한 평가를 위해 애쓰지 않은 고과자도 없다. 그런데 피평가자들로 부터 '올해 평가가 잘됐다'는 소리를 들은 적이 없다.왜 그럴까? 이런 가정을 해본다.1) 성과관리시스템이 잘 갖춰지면 평가의 불만이 줄어든다?2) 목표설정이 잘 되면 평가의 불만이 줄어든다?3) 피드백을 주기적으로 주면 평가의 불만이 줄어든다?4) 평가면담을 잘 하면 평가에 대한 불만이 줄어든다? 1) 성과관리시스템이 잘 갖춰지면 평가의 불만이 줄어든다?대부분의 회사의 성과관리시스템이 평준화 되었다.여러명의 평가자가 있어 보다 객관화되었고이의제기가 가능하게 시스템이 구성되어 있다.이부분을 보완한다고 평가의 불만이 줄어들기는 힘들다.2) 목표설정이 잘 되면 평가의 불만이 줄어든다?SMART rule에 의거 잘 setting된 Goals은 계약이고 합의이다.그리고 목표설정시는 결과를 예측하기 어려운 때이다. 아주 부담스러운 성장을 요구하지 않으면 대부분 합의한다.그리고 본인이 먼저 goal setting하고고과자가 승인하는 형태이기에평가결과에 대한 불만과는 다소 거리가 있다.오히려 시장이 요동치기에 년초에 setting한 Goal을연말까지 고집하는 것보다 중간 중간 up date하는 것이불만을 줄이는 데 일조한다. 3) 피드백을 주기적으로 주면 평가의 불만이 줄어든다?팀원이 Goal setting한 것을 수행할때관리자가 피드백을 줘서 반영하는 과정이다.이 과정없이 연말에 평가를 하면 불만일 수 밖에 없다.아무리 Gal setting을 잘 했다 하더라도 달성수준에 대한 기대치가 상호 다르기 때문이다.피드백을 주고 받아야 평가결과의 수용가능성이 높아진다.만약 피드백이 제때에 제공되지 않았다면평가결과에 대해 서로 surprise한다. 4) 평가면담을 잘 하면 평가에 대한 불만이 줄어든다? 마지막 평가면담을 하고 나면 서로 씩씩대고 면담이 끝나는 경우가 많다.매일 같이 일해야 하는 팀원들인데 '꼴 보기 싫은 사이'가 된다.이런 팀에서 어떤 시너지를 기대할 수 있을까? 인사부서와 상위 리더들도 혹시 '리더들의 면담스킬'이 부족해서 이런 경우가 생기지 않나?하고 연말쯤 '평가면담스킬과정'을 신설하여 교육하는 회사가 많다.'성과관리관련책'을 쓴 작가들이 '강의'로 가장 바쁜 달이라고 한다. 버스를 타고 목적지에 도착해서 내린 후 떠난 버스를 향해 손을 흔드는 격이다. 평가면담을 잘 하면 평가에 대한 불만이 줄어든다?택도 없는 얘기다. 개인적으로 나는 3) 번을 지지한다.회사가 거창한 성과관리시스템을 만들고이에 다른 모든 인사시스템(승진,승급,급여인상,보직,상여금지급,핵심인재선발...)을 연결시키는 것은 [평가]를 위한 것이 아니고[성과목표를 달성]하기 위한 것이다.따라서 즉시즉시 피드백을 줘야 한다.이를 real time feedback이라고 한다.이제는 업무수행 history관리가 가능한 프로그램이 대세다.KPI가 수행될때 하나 하나 주고 받은 피드백의 history가 관리된다면 연말평가라고 해도 놀랄 일이 없다. 리더가 목표설정에도 관여하는 것도, 마지막 면담도 중요하지만 우선 고려해야 할 것은 [성과목표달성]이다.그 팀원을 [평가]하는 것이 목표가 아니라 그 팀원이 [성과목표를 잘 달성할 수 있게 돕는 것]이 리더의 역할이다.평가의 목표는 "No Surprise"다.서로 놀라지 않는 평가가 되었으면 한다. 

메디칼타임즈=한독 백진기 대표 경영학 박사과정 커리큐럼에 '조직개발'이란 과목이 있다.필수여서 두개 학기를 들었다.나열형이었다. 학자마다 관점이 달라 헛갈렸다. 조직개발에 대한 정의와 방법론이 학자들에 따라 달랐다.1년이 지나고 이런 생각이 들었다.학자들이 장님 코끼리를 만지듯 하고 있는 것 아닌가?1년이나 수강했는데 손에 잡히는 것이 없었다.나만 그런가?과정을 같이 친구들에게 물었다.그들의 대답도 각기 달랐다. 사전적의미는 이렇다.(위키백과참조하여 재구성) 조직개발(Organization Development)이란?조직 내외환경 변화에 대한 조직체의 적응 능력을 기르기 위한조직체의 변화와 구성원의 행동개선을 그냥 기다리지 않고계획적으로 하는 모든 변화행위를 의미한다. 계획적으로 하는 모든 조직변화행위가 '조직개발'이라면그게 '경영'아닌가? 지금 조직의 내외환경변화속도가 100Km/h라면100Km/h이상 달리면서 세상의 변화를 유도하는 회사가전세계에 몇개나 되겠는가? 거의 모든 기업들이 허겁지겁 별 짓을 다하면서 쫓아가고 있다.그 별짓이 경영행위이고 조직개발이다. 오죽하면 Agile조직이 대안이라고 할까?학자나 컨설턴트들이 '단어'로 유혹한다. 오래된 경영현상을 재정의redefinition하여용어를 팬시하게 만들고 온/오프에서 무차별 공략한다. 이것을 하지 않으면 마치 회사가 곧 망할 것 같은. 그런 단어들이 무지하게 많다. 벤치마킹, 비지니스 리엔지니어링, Kurt Lewin 등의 수많은 조직변화모델, AI(장점 탐구: Appreciative Inquiry),MBO, OKR성과관리 등조직성과를 개선하는 변화관리법은 차고 넘친다.요즈음은 과학기술자까지 가세해서 경영자를 흔든다.어느 한 해는 공장자동화(IA)만 얘기하더니, 디지털 트렌스포메이션하지 않는 회사는 곧 망할 것 같고, 메타버스, AR로 새포멧을 만들지 않으면 영역을 잃을 것 같았다.ESG도 줄기차게 '나를 무시하면 한돼'라는 메시지를 던지고 있고이렇게 했으면 좋겠다법 중의 하나인 '중대재해처벌법'도'나를 무시하면 니가 곤란해'라고 위협아닌 위협을 주고 있다.작년말 부터는 인공지능AI를 안하면 경영을 못하는 것처럼되고 있다.그런데 중요한 것은 이들은 '아니면 말고'이고기업인은 '아니면 말고'가 없다. 이렇게 많은 정보에 노출되어 흔들릴때저렇게 많은 학자,컨설턴트, 선진기업 프랙티스들이 '이렇게 해봐'라고 유혹할 때리더가 중심을 잡아줘야 한다.리더니까 유혹에 빠지지 말아야 한다.리더로써 정리정돈을 해주어야 한다. 이게 리더의 path finder역할이다.나도 리더로서 그 흐름을 다 알려고 노력하고 있다.하나도 놓치면 안된다는 강박도 있다.그러나 휘둘리지는 말아야지하고 다짐을 한다. 가만히 앉아 떠 도는 유행어를 재정의re-definition해 본다. 그 흐름을 알되 회사의 적용점을 찾아 접목시키는 몫이 리더인 나에게 있다.다 할 수는 없다. 꼭 필요한 것은 외부전문가나 컨설팅기업을 쓰면 된다. 이것만해도 내 시간이 많이 빼앗낀다. 내게 조직개발이 무엇이냐? 묻는다면"조직원들이 현재 가지고 있는 업무기준이 한 단계 더 높아지는 것이다"라고 재정의한다.팀내에서 잘했다 못했다는 기준이 있다. 그 기준이 높아지는 것이 조직개발이다. 리더분들의 '조직개발'의 재정의가 궁금하다.

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 강의를 하거나 교육을 받으면 진행요원이 꼭 하는 것이 있다. 강의평가다. 끝나서 빨리 자리를 뜨려는 피교육생들을 붙잡고 설문에 응하라고 한다.마지 못해 한다. 4,4,4,4, 가끔 3...영혼없이 마킹을 하고 제출한다.주관식문제는 그냥 pass한다. 이렇게 성의없이 작성된 설문지를 가지고 각종 통계를 만들고 의미를 부여한다.강의만족도, 강의자료만족도,교육장만족도...강사만족도가 가장 큰 비중을 차지한다.그 강사를 다음에 쓴다 안쓴다를 결정하기 위함이다.가끔 주관식에 답을 쓴 것이 나오면 호들갑을 떤다. 이런 것 하려고 교육을 시켰나? 할 정도다. 교육다녀오면 "교육이 어땠어요? 묻는다."좋아요 재미있었어요""강사가 너무 재미있게 강의 잘했어요"란 대답이 나오면 그나마 다행이다."그런 교육을 왜 했는지 모르겠어요""시간이 아까워요"란 대답이면 HRD는 죽음이다.그런데 더 안타까운 것은 그게 '끝이다'는 점이다. 아무런 효과 없는 교육?누가 교육은 콩나물에 물 주는 것과 같다고 했다.물을 계속 주다 보면 어떻게 되겠지란 마음으로. 이게 맞나? 그러니 불황이나 회사가 안되면 제일 먼저 교육비가 예산 삭감 대상의 1번이고 교육부서가 구조조정 1순위가 된다. 한번 더 생각해본다.기업에서 교육은 뭐지?왜 시간과 많은 돈을 들이면서 직원교육을 시키지?그 시간에 일을 시키면 더 낫지 않을까? 잘 나가는 회사는 왜 그렇게 많은 교육을 하지?무엇때문일까? '직원들의 행동의 변화'을 위해서다. 교육을 시켰는데 행동의 변화가 없다면 말짱 '꽝'이다.교육하는 이유가 '행동의 변화'인데그 여부를 교육 후 바로 받는 설문지를 통해 알 수 있나?터무니없다. 그럼 언제 행동의 변화를 알아 차릴 수 있을까? 피교육생이 배운 것을 업무현장에 활용할 때다.이 시간이 얼마나 걸릴 것 같은가?배운 것이 직무지식knowledge이면 바로 적용이 가능하고 배운 것이 직무스킬skill이면 습관화 될때까지 약 3주가 걸릴 것이고 배운 것이 태도attitude이면 본인이 판단할 문제는 아닌것같다. 왜냐하면 태도의 변화는 본인에게 보이는 것보다이해당사자들이 더 잘 알아차리기 때문이다. 강의를 듣고 온 팀원들의 '행동변화를 첵크' 할 책임이 리더에겐 있다.리더분들에게 이런 제안을 드린다.일단 디폴트로 전달교육을 시켜야 한다. 이 전달교육의무를 부과하면 허투루 강의를 들을 수가 없다. 그리고 전달교육을 준비하면서 전체 정리가 된다.전달하면서 자신은 한번 더 자기 것이 된다.PT능력도 향상된다. 더불어 웨런베니스가 얘기한 것처럼 리더십도 함양된다. 그리고 교육내용을 업무에 적용했는지 확인하면 된다. 직무지식, 직무스킬, 태도에 따라 다른 날에 체크한다. 외부교육에 참여하다보면 잘 될 회사와 그렇지 않을 회사는 구분된다.잘 될 회사 출신의 피교육생은 강사를 가만히 두지 않는다.묻고 또 묻고 자료를 달라고 한다.지금의 잘 나가는 회사는 과거 그런 피교육생들이 들끓었고 앞으로 잘 나갈 회사는 지금 그런 피교육생들이 들끓고 있다그렇지 않은 회사 피교육생은 강사를 멀리하다가 강의장에서 바람과 함께 사라진다. 정말 지금 참여하고 있는 교육은 행동의 변화를 가져오는가? 우리조직의 피교육생은 어떻게 교육에 임하고 있나? 

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 ‘양치기 소년과 늑대’같이 들린다.각종 경제보고서를 봐도, 하반기 경기는 암울하다. 내년은 더 불투명하고 올해보다 나빠질 것이라는 보도가 대세다. 정치인들 말곤 다 네거티브하다.“올해 하반기와 내년에는 경기가 좋아질 것이다.”라고 말하며 직원들과 소통하는 CEO는 거의 없다. 경기가 좋지 않다는 것이 기본이다. 귀에 못이 박히도록 말하고 들었다.그런데 이상한 것은 이 부분이 ‘양치기 소년과 늑대’같이 들린다는 점이다.왜 그럴까?경기가 안 좋고 기업환경이 어렵다고 하는데도 ‘엄청나게 성장하는 회사들’이 속속 등장하고 있기 때문이다. 왜 시장 상황과 환경은 같은데 어떤 회사는 고속성장하고 어떤 회사는 시장이라는 은막에서 서서히 사라질까? 리더들과 HR은 일단 그 ‘갭(gap)’에 주목해야 한다.첫째로 리더들괴 HR은 갭(gap) 중 고속성장하는 회사들만이 갖고 있는 ‘일처리 방식(wayof working)’을 찾아내야 한다.경기에 관계 없이 엄청난 성장을 하는 기업은 타사와 다르게 일을 처리한다. 구글도 4년간의 ‘아리스토텔레스 프로젝트’로 성공적인 팀 빌딩의 비결을 찾아냈다. 구글은 성공적인 팀과 그렇지 않은 팀을 가르는 몇 가지 기준을 확인 했는데, 그중 가장 중요한 것은 ‘심리적 안전감(psychological safety)’이었다.심리적 안전감이란 조직에서 어떤 문제로 ‘머리를 맞대고 논의할 때 내가 어떤 말을 해도 그것에 관해 상사나 동료로부터 어떤 문책을 당하지 않는다는 확신이 서는 상태’를 말한다. 이런 조직문화가 조성돼야 비로소 아이디어에 아이디어가 붙어 우리가 오매불망하는 ‘대박 신상’을 만들 수 있다는 것이다. 심리적 안전감 확보가 용이한 조직은 수평적 조직문화를 갖고 있다. 그래서 회사마다 수평, 수평한다.아마존도 마찬가지다. 손정의 소프트뱅크 회장이 돈을 퍼부어도 고전을 면치 못하더니 이제 겨우 흑자로 돌아선 쿠팡은 ‘무조건 아마존을 카피하자’가 비공식적 모토다. 쿠팡은 아마존에서 무엇을 보았을까? 다음과 같은 독특한 일처리 방식(way of working)을 봤던 것이다. ●선발부터 아마존에서 정한 일정한 수준 이상의 선발을 고집하기 위해 해당 부서 외에 선발전문가인 ‘바 레이저(Bar raiser)’ 그룹을 이용하는 점●싱글 스레드리더십을 이용한 조직화●남들은 PT를 통해 커뮤니케이션하는데 이미지가 아닌 글에 의존하는 내러티브와 6페이저(6-Pager) 커뮤니케이션 전략●기획이 시작된 순간, 가장 먼저 보도자료부터 작성해보는 워킹 백워드(working backwards)란 이름의 업무 프로세스 순서 파괴다.국내에도 이런 경우는 숱하게 많다. 삼성전자, LG화학, 배달의민족, 야놀자 등 지속성장하는 회사들이 많은데 이들은 모두 그들만의 유니크한 일처리 방식을 갖고 있다. 출발점은 ‘어떻게 그렇게 됐지?’란 궁금함이다. ‘우리 회사에서 누가 대신 일처리 방식을 바꿔주겠지?’라고 생각하는 이들에겐 영영 기회가 오지 않는다. 일처리 방식에 대한 오너십은 현장 리더들에게 있다. 그러니 궁금해야 한다. 궁금하면 자료가 여기저기서 제발로 찾아온다.둘째로 리더들과 HR은 시장에서 서서히 사라지는 회사들만이 가지고 있는일처리 방식도 찾아내야 한다. 망한 회사는 반드시 그럴만한 이유가 있다. 그것도 찾아낸 다음 우리는 하지 말아야 한다. 셋째로 무엇보다 우선해야 할 것은 우리 회사의 현재 일처리 방식을 제대로 드러내고 까발리는 것이다. 넷째로 일삼아 일처리 방식을 끝없이 연구해야 한다.지속성장하는 회사는 일처리 방식을 지속해서 연구하며 버전 업(version up)한다. 그런데 우리는 몸살을 앓을 정도로 way of working 변화에 관심을 갖고연구하고 실험하고 적용하고 있는가? 자문해보자.리더들은 위 4가지의 Path-Finder 역할을 해야 할 것이다. 그리고 상황이 다 다르니 남의 것을 그대로 모방하지 말고회사 맞춤형으로 전환하는 것 또한 리더와 탭들의 사명이다.4가지가 많은가? 많지 않다. 하나다.풀어야 하는 숙제가 ‘일처리 방식에 대한 연구이고 실행’이다. 하반기와 내년 상반기의 경영실적은 리더들의 손에 달려있다.‘영어회화, 너도 할 수 있어!’처럼 ‘일처리 방식 변화, 나도 할 수 있어!’다.

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 아들 둘이 있다.핸폰에는 아들1,아들2로 저장되어 있다.아들2는 나름대로 정리정돈이 되는 친구다.아들1은 정리정돈하고 담 쌓고 사는 친구다.아들2는 일찌감치 독립했다. 유학후 군대,취업후 결혼이 이어졌다. 아들1은 콩팥이 안좋아 이식까지 했다.올해초 독립할때까지 40년을 넘게 계속 같이 살았다. 핸드캡이 있으니 늘 집구석에 있었다. 그의 책상에는 늘 먼지와 함께 수북히 뭔가가 쌓여 있었고그 속에서 모니터를 보는 것이 그의 삶이었다. 늘 책상이 더러웠다. 그것을 보는 내 마음은 편치않았다."재는 누구 닮아 저래?'집사람도 가끔 책상을 청소해 주곤했다. 수북히 쌓여 있는 것들은 그대로 두고 먼지만 딱는데 그쳤다.나는 아들1을 가만히 두지 않았다."야 토요일까지 책상 청소해 그렇지 않으면 내가 쓸어버릴꺼야"" 뭔 책상이 이렇게 더러워"아들1은 늘 이렇게 대답했다. "내버려두세요 내가 알아서 할테니"언성이 높아진다. "니가 알아서 한다고? ...누가 와서 니책상보면 어쩔라고 그러니"책상위에 널브러져 있던 모든 것을 싹 담아멀리있는 공동쓰레기 수거함에 버린적도 있다. 퇴근을 늦게하면서 직원들의 책상을 보면 가지각색이다.서류가 여기저기 흩어져 있는 채 퇴근한 김대리도 보이고진짜 깔금하게 볼펜 한자루도 제위치에 있는 이차장 책상도 보인다. "책상이 저렇게 더러운 것을 보면 ...일도 짜임새 있게 좀 못할것 같아"라는생각까지 들었다. 그러다가 Thomas Gordon의 LET leader effectiveness training를 만났다. 심리학에서 얘기하는 '프레임'이란 단어도 알게되었다.무엇보다도 큰 소득은 마음의 창을 통해 바라본 '문제의 소유'였다. ‘그 더러운 책상문제’가 아들1의 문제가 아니었다.아들은 더러운 책상을 가진 적이 없다.아들1은 아무문제 없다.김대리도 아무문제 없다.아들1도 김대리도 불편하지 않았다. '아들1과 김대리의 더러운 책상'을 보는 나는 불편했다. 정작 더러운 책상을 소유한 그들은 더러움을 못 느끼고 쓰고 있는데내가 수용할 수 없기 때문이다.그 더러운 책상은 나의 문제다.이후부터 '더러운 책상'을 보는 눈이 달라졌다. 아들1과 김대리를 보는 눈이 너그러워 졌다. 편견이 사그러지는 그런 맛을 봤다.다른 것도 내가 불편한데 괜스레 상대방의 문제로 오인하는 것은 없나? 

메디칼타임즈=허성규 기자지난 2020년 신설돼 허가 업무를 담당해오던 허가총괄담당관과 첨단제품허가담당관 등이 폐지, 의약품안전국 등에서 이를 직접 수행할 전망이다.9일 식약처는 홈페이지를 통해 ‘식품의약품안전처와 그 소속기관 직제 시행규칙 일부 개정령(안)’의 입법예고를 공고했다.식품의약품안전처 전경이번 개정안은 의료제품 관련 정책과 허가 기능의 연계를 강화하기 위하여 식품의약품안전처 차장을 보좌하는 허가총괄담당관 및 첨단제품허가담당관을 각각 폐지하면서 허가 관련 사무를 각각 의약품안전국, 바이오생약국 및 의료기기안전국에서 직접 수행하도록 개편하는 내용이 주를 이룬다.또한 협업정원 성과평가 결과에 따라 교육부와의 협업으로 식품영양정보 통합구축 및 활용 업무를 추진하기 위하여 식품의약품안전처에 증원한 한시정원 1명(5급 1명)을 감축하는 한편, 일부 지방식품의약품안전청 소속 수입식품검사소의 위치 및 관할구역을 조정하는 등 현행 제도의 운영상 나타난 일부 미비점을 개선·보완할 예정이다.이 중 주목되는 점은 허가총괄담당관 및 첨단제품허가담당관의 폐지다.해당 조직은 여러차례 변화 끝에 식약처 내부에서 의약품 및 융복합제품 등의 허가업무를 총괄한 부서다.실제로 2020년부터 본부 차장 직속으로 본부 차장 밑에 '허가총괄담당관'과 '첨단제품허가담당관' 2개과를 신설해 운영해왔다.이에 약 4년여 간 운영되던 차장 직속부서가 폐지되고 의약품안전국과 바이오생약국, 의료기기안전국에서 허가 등을 담당하게 된 것.이런 변화에 따라 의약품안전국에는 의약품허가총괄과가, 의료기기안전국에는 의료기기허가과가 신설된다.이후 의약품허가총괄과장은 △의약품(생물학적제제·유전자재조합의약품·첨단바이오의약품·한약(생약)제제는 제외한다. 이하 이 항에서 같다) 제조판매품목·수입품목의 허가 △의약품 허가·신고제도의 운영 △의약품 허가·신고 결과에 대한 정기적 품질평가 등 제도 개선 △신약 허가·심사 관련 이의신청 조정 업무 △의약품 허가·심사 조정위원회 운영 △의약품 허가 관련 시험기준·방법에 관한 고시 및 지침서 제정·개정 △허가·신고 사전검토에 관한 사항 총괄 △의약품 허가·심사 결과의 공개 등의 업무를 분장한다.또한 △융복합 의료제품의 허가제도 운영 총괄 △융복합 의료제품 조정협의회 운영 △의약품 및 바이오의약품등에 대한 허가·특허 관리 △의약품 및 바이오의약품등에 대한 특허목록의 등재·관리, 관련 제도 운영, 관련 규정 제정·개정 △의약품 및 바이오의약품등에 대한 허가 관련 특허목록 데이터베이스 구축·운영 △의약품 및 바이오의약품등에 대한 특허 관련 소송 지원 △허가특허연계에 따른 제품 개발·허가 지원 △의약품 분류에 관한 사항 △등록대상 원료의약품 등록 △대조약 공고에 관한 사항 △약국제제 및 의료기관 조제실제제 범위 검토에 관한 사항 등을 담당한다.바이오생약국에는 △바이오의약품·한약(생약)제제 및 의약외품 제조판매품목·수입품목의 허가 △바이오의약품·한약(생약)제제 및 의약외품 허가제도의 운영에 관한 사항 △바이오의약품·한약(생약)제제 및 의약외품 허가 관련 시험기준·방법에 관한 고시 및 지침서 제정·개정 △바이오의약품·한약(생약)제제 및 의약외품 허가·심사 결과의 공개 △바이오의약품·한약(생약)제제 및 의약외품 허가·신고 결과에 대한 정기적 품질평가 등 제도 개선 △바이오의약품·한약(생약)제제 및 의약외품 허가·심사 관련 이의신청 조정 업무 △바이오의약품·한약(생약)제제 및 의약외품 사전검토제 총괄 등의 업무가 추가된다.아울러 의료기기허가과장은 △의료기기 제조·수입품목의 허가 △의료기기 허가제도의 운영에 관한 사항 △의료기기 허가·심사 결과 등 정보공개 △의료기기 기술문서 심사기관의 지정 및 지도·감독 △의료기기의 기준규격 제정·개정 △의료기기 국가표준 관리에 관한 사항 △의료기기 제조·수입의 허가·신고·인증 및 임상시험계획승인의 사전검토제 총괄 △의료기기에 대한 재심사 명령 △의료기기 임상시험계획 승인 및 관리 △의료기기 임상시험·비임상시험 관련 고시 및 지침서 제정·개정 △의료기기 임상시험 관리기준의 운영에 관한 사항 △의료기기 임상시험기관 및 비임상시험기관 지정 등의 업무를 분장한다.

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 매달초 지난달 성과 리뷰 회의를 한다.회의실에 들어가면 벌써 티가 난다.목표를 달성한 부문의 임원 목소리가 높다.유독이 한번도 목표달성하지 못한 부문이 있었다.김상무는 회의시 항상 조용했다. 그냥 자숙하는 분위기였다.그러나 발표 차례가 오면 혼연히 일어나 열변을 토했다.아하! 그런 이유가 있어서 달성못했구나!참가자 모두가 고개를 끄덕였다.매달 그렇게 설명을 듣고 고개를 끄덕이고 회의는 끝났다.6,7개월 계속되니 어느 샌가 이런 생각이 들었다.왜 옆집(다른회사)은 그렇게 잘 파는데 우리는?매달하는 PT가 '이유'가 아닌 '핑계'로 들리기 시작한다.목표를 초과달성한 임원의 목소리에는 힘이 실린다.그 내용도 '시장은 별로 안좋은데 우리가 잘해서 이런 실적을 냈다'이다.구체적으로 이런 이런 행동들을 했다고 발표한다.목표를 달성하지 못한 임원도 다르지 않다.다만 어떤 행동activities가 부족해서 목표미달한 것 같다고 한다.김상무는 달랐다.'시장은 별로 좋지 않다.'여기까지는 같다.시장이 안좋은 내용을 조목조목 설명한다. 구체적인 데이타로 곁들여 설명한다.그래서 이런 행동들을 했음에도 시장에 먹혀들어지 않은점을 설명한다.핑계가 안되는 것이없다.정부탓 제품탓 하다 못해 고객탓까지 한다.항상 그럴듯하다. 그래도 How to가 남는다.그래서 어떻게 해야돼? 라면 물으면 이것도 하겠다 저것도 해보겠다고 열거를 한다.그 인원에 그 경비예산을 갖고 그 일들을 다할 수 있을까? 의문이 100%다.김상무가 말한 '이것도 해보고 저것도 해보겠다'는 전략이 아니었다.그가 그 물에서 놀았기 때문에 이것도, 저것도 해봐야 소용이 없다는 것을 안다.그럼에도 "이것도 해봤으나 안됐는데 나보고 어쩌란 말이냐"이다.다음달PT의 제물을 찾는 중이다.그는 그럴 듯한 제물을 찾기 어려우면 회사가 "그간 지원해 준것 하나도 없다"고 강변하면서 다른 회사를 찾아 떠난다.아무런 가책이 없다.회사만 골병이 든다. 시장도 죽고 직원들도 맥이 없다.김상무같은 이를 '성숙maturity하지 못하다'라고 표현한다. 모두 남의 탓이다. 제도 탓이고 나라 탓이다.자기탓은 없다.이런 사람을 의존형dependence이라고 한다.이분들의 말을 들어보면 주어가 "you"이다.나이가 들어도 변함이 없다. 잘한 것은 모두 내가 그렇게 해서 잘된 것이다.주위에서 도움을 준 사람들도 아랑곳하지 않는다.내가 잘못해서 그렇게 됐다.우리 부문에서 어떤 행동이 부족해서 달성을 못했다.내 탓으로 돌리는 분들은 독립형independence이다.이분들은 말끝마다 내탓이다. 주어가 "I"이다.이 독립형보다 한단계 윗분들이 있다.이분들은 이해관계자들과 다 같이 일을 하는 분들이다.이분들이 주로 입에 담는 주어는 우리we다.우리가 잘해서...특히 누가 잘 해서 이 일은 달성했다.나를 비롯한 우리가 잘못해서 달성을 못했다 운운한다.시너지를 내는 분들이다. 이분들을 상호의존형interdependence라고 한다.회사에서는 일 잘하는 직원들이 많이 필요하다. 이 분들이 모두 상호의존형이면 이상적이다.김상무를 겪고 난후 사람을 고르는 잣대하나를 추가했다.의존형이냐 아니냐다. selections과 staffing의 핵심은 [의존형]을 발라내는 일이다.