메디칼타임즈=임수민 기자대한외과의사회가 2025년 5주기 검진기관평가 시행 전 내시경 의사의 자격 기준에 대한 개선이 필요하다고 다시 한번 강조했다. 의사회는 오는 10월까지 정부에서 개선 움직임이 없을 경우 행정소송을 통한 법적 판단에 나설 방침이다.대한외과의사회는 8일 대한외과의사회가 스위스그랜드호텔에서 추계학술대회 기자간담회를 개최하고, "대한외과학회 및 분과학회의 내시경 인증의 자격을 인정해야 한다"고 주장했다.  대한외과의사회가 2025년 5주기 검진기관평가 시행 전 내시경의사의 자격 기준에 대한 개선이 필요하다고 다시한번 강조했다.  의사회는 오는 10월까지 정부에서 개선 움직임이 없을 경우 행정소송을 통한 법적 판단에 나서겠다는 입장을 밝혔다.검진기관평가는 2012년부터 3년주기로 이뤄지고 있으며, 2024년은 5주기(2024~2026) 평가기간에 해당된다.검진기관평가는 일반검진, 영유아검진, 구강검진, 암검진 분야로 나뉘며, 이중 암 검진 평가분야는 ▲진단검사의학 분야 ▲영상의학 분야 ▲병리학 분야 ▲내시경학 분야 ▲출장검진 분야 등이 있다.정부는 각 분야별 평가지침을 마련하고 항목별로 점수화해, 평가결과가 미흡기관에 해당될 경우 행정처분조치를 내린다.내시경학 분야는 6개 부문(인력, 과정, 시설 및 장비, 성과관리, 소독, 진정)에 대해 평가가 이뤄지는데, 대한외과의사회는 '인력부문'에 대한 평가가 공정성이 결여돼있다고 지적했다.대한외과의사회 최동현 총무부회장은 "인력부문 평가는 크게 내시경 의사의 자격과 연수교육 이수에 대한 문항으로 구성됐고 차등적으로 점수를 부여하고 있다"며 "문제는 내시경 의사의 자격이 특정과의 자격만 인정하고, 연수교육 또한 특정학회에서 인정하는 연수교육만 인정하고 있다는 것"이라고 지적했다.이어 "이는 전문과 간의 갈등을 불러일으킬 소지가 크고 일반인들에게도 왜곡된 정보가 제공될 개연성이 있다"며 "무엇보다도 특정과의 이익에 크게 기여하고 있을 가능성이 높다"고 비판했다.또한 그는 "실제 검진을 시행하는 많은 외과의사들이 연수평점 확보를 위해 외과산하학회에서 내시경교육을 지속적으로 시행해오고 있음에도 외과 산하학회가 아닌 타학회에서 평점을 취득해야 하는 불합리한 점이 존재한다"고 강조했다.대한외과의사회는 대한외과학회와 함께 3주기 평가 때부터 이러한 문제점을 지속적으로 지적해왔다.지난 2022년 4월에는 보건복지부, 공단, 의협, 소화기내시경학회, 외과·내과·가정의학과의사회가 참석한 검진기관평가 내시경학분야 관련 협의체 회의가 개최된 바 있다.대한외과의사회는 이후로도 지속적으로 공문 및 민원을 통해 문제를 제기해왔지만 복지부는 별다른 답변을 내놓지 않고 있는 상황.최동현 총무부회장은 "검진 질 평가에 포함된 간초음파는 영상의학분야 전문학회로 인정되는 영상의학회의 관리를 받아야 하지만, 평가항목에는 대한영상의학회의 인증 또는 연수교육이라는 문구는 어디에도 없다"고 말했다.이어 "연수교육은 대한의사협회 평점이 인정되는 전문학회의 교육이라고 기술되돼 있는데 이는 초음파가 다수의 과, 다수의 학회가 연관되어 있기 때문에 논란을 피하기 위한 방법이라고 생각된다"며, "내시경도 동일하게 다뤄져야 할 것"이라고 강조했다.그는 "기득권을 갖고 있는 특정학회나 특정전문과의 반대가 심하겠지만 객관적 평가를 통한 정책적 판단이 필요한 시점"이라며 "다시 한번 정책당국에 건강검진 내시경학분야 평가지침은 2025년 5주기 평가 시행 전 반드시 시정돼야 한다는 점을 촉구한다"고 말했다.이어 "평가지침에 대한 합리적인 개선이 이뤄지지 않는다면 행정소송을 통한 법적 판단에 맡길 수 밖에 없을 것"이라고 밝혔다.

메디칼타임즈=한독 백진기 대표 나는 연극을 좋아한다. 연극을 보는 것은 예약, 이동, 시간. 비용 등이 한꺼번에 들기 때문에 선택할 때 신중하게 한다. 연극관람이 끝나고 나오면서 '오길 잘했다' '누구에게 꼭 보라고 해야지' 등이 생기면 '본전'생각은 전혀 들지 않는다. 반대의 경우도 허다하다.신문 등에서 잘 포장된 연극해설에 잔뜩 기대를 가지고 어려운 예약을 하고 봤는데 본전생각이 나면 그 연극은 '땡'이다. 연극관람이 끝나면 "에이"하는 푸념과 본전생각이 쑥 올라온다.   누가 사 준 티켓을 가지고 간 경우에는 본전생각이 들 난다.'공짜로 봤는데 뭐'하며 스스로 안위하기도 하고'시간이 아깝다' '이 정도 보려고 여기까지 왔나?'란 생각이 든다. 티켓 사준 친구에게까지 뭐라고 하는 것을 보면 이 또한 '본전생각'이 든다는 얘기다. 리더들을 외부인력으로 충원하다 보면 자꾸만 '본전' 생각이 드는 분들이 있다. 노동시장가격market price이나, 선발하기 위해 어쩔 수 없이 연봉을 높게 오퍼하는 경우가 종종 있기 때문이다.그(녀)가 연봉에 싸인을 하고 입사를 하면 자동적으로 보스에게 '기대치'라는 선이 그어진다.그 기대치가 본전이다. 그(녀)가 그 기대치를 넘어서야 본전생각이 들지 않는다.기대치에 일치하면 가끔 본전생각이 난다.기대치에 못 미치는 일이 여러 번 발생하면 자주 본전생각이 난다. 처음부터 본전생각이 들지는 않는다. 보스도 '조직생태를 익히는 과정'이니 몇 점을 접어주고 본다.그(녀)도 새로운 직장에 들어왔기 때문에 평소보다 '더'열심히 일한다.몇 점을 접어준 보스와 평소보다 더 열심한 '그(녀)'가 서로 허니문과정? 을 무사히 지낸다. 심지어는 중대한 실수를 저질러도 그냥 넘어간다. 누가 보기에도 합당치 않은 사건을 저질렀는 데도 유야무야된다.보스는 '내가 선발한 사람인데? 그럴 리가 없고, 내가 사람을 잘 못 본 것은 아니야'라고 무시한다. 3개월 수습기간이 지나고 역량인 인가? 아닌가? 를 따지는 6개월이 지나간다.'그(녀)는 그런 정도의 사람이구나'라고 파악된다.내가 두려워하는 것은 이에 따라 기대치도 조정된다는 점이다.그냥 그렇게 1년을 지낸다.그 정도 되면 이해관계자 전체가 그(녀)가 기대치expectation line를 넘었다고 착각을 한다. 왜냐하면 그(녀)가 조직생태에 익숙해졌기 때문이다.적당히 낄낄빠빠(낄 때 끼고 빠질 때 빠지는)도 할 줄 알기 때문이다. 그(녀)가 상급리더일수록 주어들은 얘기들은 많아서 적당한 멘트를 날릴 줄도 알기 때문이다.다른 이해관계자는 그(녀)의 연봉이 얼마인지 모르고, 관심도 없다.다만 자기가 하는 일에 도움이 되면 좋고,아니면 자기일에 간섭만 하지 않으면 만사 OK이다.익숙한 것 들과의 결별이 어려워진다. 오히려 편해진다. 그(녀)가 붙박이 장처럼 오래전부터 그 자리에 있었던 것처럼 느껴진다그럼에도 불구하고 일을 직접 시키는 보스나지시를 받고 일하는 부하직원들업무수행에 직접 연결된 타부서 동료들은 '본전'생각이 불쑥불쑥 나는 것이다.그 본전생각이 나는 것이 극히 정상이다우리는 그(녀)를 본전 생각나게 하려고 선발한 것이 아니다.조직을 지속성장에 기여하라고 높은 연봉을 주면서 뽑은 것이다.나는 보스가 느끼는 본전생각을 1차본전생각이라고 하고그외 이해관계자가 느끼는 본전생각을 2차본전생각이라고 구분한다. 왜냐하면 1차본전생각이 2차본전생각을 지배하기 때문이다.2차본전생각하는 이들은 ‘연봉-ticket값’을 알지도 못하고 관심도 없기 때문이고1차 본전 생각하는 분이 뭐라 하기전까지는 영향력원의 밖에 있는 사건에 불과하기 때문이다. 결국은 본전생각이 나는 직원에 대해 어떻게 해야 할지를 결정해야 하는 사람은 ‘보스’뿐이다. 본전생각은 갈수록 강해질 수도 있고 옅어 질 수도 있다.날이 갈수록 본전생각이 강해지는 그(녀)의 존재가 문제다지금 글을 쓰고 있는 이 시간에도 그(녀)에 대해 '본전'생각이 나는 이유는 무엇일까?또 하나의 반성은 그(녀)의 포텐셜리티를 찾아내지 못 한 것은 아닌지?더 중요한 반성은 회사지속성장을 제일 우선해야 하는데 그(녀)에 대한 해결을 머뭇거리기만 있는 것이 아닌지?

메디칼타임즈=한독 백진기 대표 한동안은 연말연시에 '연하장'을 주고 받았다.지금도 관례적으로 하고 있다.연하장 받으면 바로 뜯어 본다.아무런 '사적내용'없이 그냥 본인이 서명날인한 카드다.서명날인도 인쇄한 것이 대부분이다."높으신 분이 아직 나를 기억하시는 구나"외에 아무런 감동을 주지 않았다.이런 것을 왜 하지? 그것도 인쇄해서 우편으로...연하카드를 자기돈을 들여 사고 서명날인하고우체국에 가서 부쳐야 한다면 진짜 할까?이런 생각 즈음에 SNS발달로연말연시가 되면 '안녕'인사가 폭격수준이다. 각종 SNS상에 도배를 한다.처음에는 일일이 답신을 했다.반가운 마음 반, 답을 꼭 해야하는 책임 반이었다.융단폭격과 도배에 손을 들었다.아무런 감동을 받지 못했다."이 분이 아직 나를 기억하시는 구나"단계를 이미 넘어섰다."공짜니까 막 뿌리는 구나""공짜니까 막 퍼나르는 구나""오늘도 지워야 할 SNS가 엄청 늘었구나"란 생각이 우선 들뿐이다. 내가 보내는 연하장도 SNS도 받는 분이 그렇게 느낄것 같았다.그렇다면 보내는 것은 의무방어전이지 아무 의미가 없었다. 뜨문뜨문이라도 인사를 하고싶고 해야 하는 분들이 있다.내가 대인관계에서 철썩같이 믿는 구석이 3개 있다.1) "다른 사람이 내게 관심이 없는 이유는? 내가 다른 사람에게 관심이 없기 때문이다."2) "표현해야 한다. 표현하지 않으면 모른다. 알아주겠지는 바보들이나 하는 소리다 "3) "그 사람이 나에 대해 그렇게 말한 것은 내게 대한 관심과 사랑때문이다. 좋은 의미를 찾는 것은 내몫이다" 한 십년전부터 연하장을 사연있는 카드로 바꾸었다.매년 100장을 인쇄한다. 내가 멘토로 모시고 있는 분들의 '말씀'을 적은 카드이고이면에 그분에 대한 감사함을 적는다.(첨부 참조)그리고 융단 폭격이 있는 연말연시는 보내고 싶어도 참는다. 그분이 불현듯 생각 날때나 아니면카톡에서 생일을 알려줄때 보낸다.잊혀지는 남이 되기 싫은 까닭이다."나는 너를 기억하고 있어나는 너의 고마움을 기억하고 있어나는 니가 나에게 베푼 배려를 기억하고 있어그래서 난 니가 있어서 잘 살고 있어" '불현듯'이 중요하므로 주소를 모르면 카드에 써서사진을 찍어 SNS로 보낸다.난 느슨한 관계가 좋고 부담스럽지 않아 지속된다. 서로 소유를 전제하지 않기 때문이다. 사회심리학자 박진영의 멋진 말이다."사회적 동물인 인간에게 양질의 사회적 관계는생명줄과도 같은 존재다. 인간의 행복과 건강 전반에 있어 가장 해로운 요소가외로움과 소외감인 반면, 양질의 관계는 그 어떤 물질적 풍요 못지 않게, 또는 그보다 더 우리의 마음을 풍요롭게 채워준다." 100회를 목표로 컬럼을 썼다.매일 새벽에 일어나 믹스 커피한잔마시고 글을 썼다.요즈음 읽는 문화가 보는 문화로 대체되고 있고쏟아지는 정보속에서 몇 분이나 이 컬럼을 읽어보시겠다고이짓을 하는 지 모르겠다고 자문하면서도 100회를 썼다.고마운분들이 떠오른다.지면? 화면을 허락해 주신 메디칼 타임즈패밀리분들컬럼을 읽고 피드백 주신 직장동료와 옛직장동료분들컬럼을 읽고 퍼날려 주셔서 내게 까지 파편이 날아오게한 같은 의료인분들드라이한 이런 컬럼 100개를 모두 땀땀이 읽고 책을 내주실지 말지를 결정할 미래의창 주간님컬럼쓸때는 조심조심한 와이프.둘러보면 맨 감사할 일이다.버릇처럼 이런 생각이 든다.감사의 반대말은 무엇일까? 안감사? '당연시 여기는 것'이다. 

메디칼타임즈=한독 백진기 대표 내가 회사측대표의 일원이 된 것은 막 인사부장이 됐을 때다. 그전까지는 간사로 참가했다. 당시 공장을 서울에서 충북 음성으로 이전할 때라 노사협상이 어려웠다.겨우 공장이전에 따른 노사협상이 끝나 돌아서서 좀 쉬나 할 때임협이 다가왔다. 당시 회사측 대표는 오너(부사장)였다. 나는 늘 협상의 들러리였다.해마다 노조는 회사가 안 들어 줄 것이 뻔하니아예 높은 인상안(15%~16%)을 가지고 나오고회사는 이에 맞춰서 2%, 3% 등을 가지고 나와서 마주섰다.10여 차례 밀당을 해야 결말이 나왔다. 항상 최소 차수를 채워야 하는 노조측 사정도 있다. 안 그러면 노조집행부가 조합원들에게 불신임 받을 수도 있다.양측 인원 총 15-16명이 10여차례, 약 4개월정도 소요됐다.실로 엄청난 시간 소비였다. 회사는 매년 그렇게 했고, 다른 회사도 비슷한 양상이었다.거기에 단협까지 겹치면 그 손실은 엄청났다. 이렇게 해선 안 되겠다는 생각이 들었다. 시간이 아까웠다. [실무교섭]이란 새로운 통로를 만들었다. 높은 양반들을 다 빼고 노조위원장과 부위원장, 총무부장, 그리고 HR부장과 노무부장이 그 멤버였다. 실무교섭이 있는 날 공장에 내려가 노조위원장을 만났다. 이게 회사가 줄 수 있는 마지막 카드라고 말하면서 패를 깠다. 그리고 이것 이상 받아내려면 또 10여 차례 만나야 하고그땐 나는 이 회사에 다니지도 않을 것이라는 말도 함께 직구를 날렸다. 직전에 공장이전이라는 큰 문제로 협상이 힘들었었다. 노조위원장이 사태의 심각성을 알고 상집을 집합시켰다. 상집들이 다 모여들었다. 구체적으로 회사 마지노선을 설명한 후 노조사무실을 나와 기다렸다.위원장이 30분후 나를 불렀다. “한 직급을 조금 더 해주면 싸인 하겠다”고 했다. 그 제안이 예산 범위 내에 있었다. “좋다, 대신 조건이 있다. 오늘 싸인을 하자”라고위원장에게 제시했고 본인도 OK했다. 서울에 있던 오너(부사장)에게 빨리 임협 싸인하자고 연락을 했다. 높은 양반들이 서울에서 내려오시면서 반신반의했다. 그날 임협은 타결됐다.비로소 그날 내가 노사협상에서 사측 진짜대표가 됐다.오랫동안 노조협상의 사용자측 ‘진짜대표’역을 해오고 있다. 진짜대표란 파트너인 노조측에서 인정해줘야 생기는 단어다. 만약 노조측에서 인정해주지 않으면 진짜대표가 아니라 ‘종이대표’에 불과하다. 종이대표는 위임장을 들고 협상장에 있지만 진짜대표는 못된다. 협상이 차수(미팅회수)가 채워지면 노조측에서“너 빠지고 진짜대표 나와” 란 말을 듣게 된다.이 말을 듣지 않고 진짜 사용자측 대표가 되려면일단 세가지 조건이 충족돼야 한다. 하나는 최고의사결정권자와 사전협의를 하여상한선을 확보해야 한다는 점이고, 둘째는 고유의 경영권,인사권 등에 대한 부분은 협상대상이 아니라는 점, 세째는 노조측에서 “너 빠지고 진짜대표 나와” 해서최고의사결정권자가 나와도 바로 직전 협의차수의협상내용이 한 가지라도 변하면 안 된다는 것이다. 만약 최고의사결정권자가 노사협상 자리에 나와한 가지라도 추가하거나 당초 사측에서 만든 상한선을넘어서는 제안을 하는 순간, 위임받은 대표는 종이대표로 명명되고최고의사결정권자가 매 노사협상(임협·단협·노사협의회의 등)에출석해야 하는 진짜대표가 되는 순간이다. HR이 사전에 최고의사결정권자에게 꼭 인지시켜야 하는 항목이다.CHRO가 진짜 사측대표가 돼야 한다불교에서는 재물 없이도 생활 속에서 실천할 수 있는일곱 가지 보시를 무재칠시(無財七施)라고 한다.여기에 하나를 보탠다.CHRO는 높은 분들에게 시시(時施)해야 한다. 나는 진짜대표인가? 종이대표인가? 

메디칼타임즈=한독 백진기 대표 연봉은 고정급+변동급(variable pay)으로 구성되어 있다.임금인상에도 고정급인상과 변동급인상이 있다.한국은 국가별 국민총소득 10위권에 걸맞게 임금수준도 높다.내수시장 위주로 우물안에 개구리처럼 놀다가 몇 년 전 원료확보 때문에 조그만 일본회사를 사들였다.동경 한복판에서 일하는 직원들 임금수준을 보고 깜짝 놀랐다.일본은 지난 십수년동안 임금인상이라는 것이 없었다.매년 약 3%에서 5%의 인상을 한 나라와 입사후 한번도 인상이 없는 나라의 임금수준 비교는 계속 인상한 나라의 일방적인 '승'이었다.문제는 한국은 매년 인상을 하지 않으면 큰일 나는 줄 알고 일본은 인상을 하는 것이 이상하다고 느낀다는 점이다.이미 대기업일수록 고정급의 인상은 목에 찼다.그래서 파격적인 인상은 "노동시장의 희귀성'에 달렸다.노동시장에서 인재가 넘치면 고정급인상률은 낮고 노동시장에서 인재전쟁이면 고정급인상률이 높다.임금인상이야 말로 생산성향상과 병행되어야 하는데 현장은 그렇지 못하다.일 잘하는 직원이 연봉을 많이 타는 것이 당연하다.그것이 "공평fairness"하다.일 잘하는 직원과 일 못하는 직원을 같이 준다면 일 잘하는 직원은 회사를 떠난다.악화가 양화를 구축한다. 전투적인 노조도 한몫을 한다.노조의 논리는 공헌도보다는 연공서열이다.그럼에도 불구하고 리더는 생산성향상이라는 숙제를 풀어야 한다.인재는 항상 배고프다.더 달라고 의사표현하는 인재는 오히려 고맙다.꼭 잡으려하는 직원은 구차스럽게 달라고 하지 않는다.그냥 바람과 함께 사라진다.성과에 따라 고정급 인상율을 차등지급한다.그것이 성에 차지 않는다.변동급을 손을 댄다.성과에 비례해서 변동급의 크기를 결정한다.대부분 먼저 시작한 다국적기업의 변동급을 참고해서 변동급의 크기를 설계했다.HR은 당연하고 리더들도 변동급 설계에 관여해야 한다.변동급 설계는 개인 성과와 직접적인 영향이 있고 성과위주의 조직이냐 아니면 관계위주의 조직이냐 등의 조직의 색깔이 정해지기 때문이다.몇가지 설계 가이드라인을 제시한다.1)책임과 권한의 크기에 따라 변동급 크기를 설계한다2)직군job family마다 다른 폭으로 변동급을 설계한다3)진입장벽의 높낮이에 따라 다른 폭으로 변동급을 설계한다4)노동시장에서의 경쟁력 확보하기 위해 고정급의 보완책으로 변동급을 설계한다.5)상대적 분배 비율로 더 성과주의 조직으로 설계한다. 등이다.만약 변동급을 엄청나게 키우면 성과는 엄청나게 좋아질까? 교훈이 있다. 몇해전 단체급식시장에서 실제 있었던 사건이다.경기도 모학교에서 단체급식이 너무 저급해서 학부모로부터 항의를 받았고 신문에 기사화 되었다.학생들의 저급한 급식 뒤에는 저렴한 중식비가 있었다.수사중 밝혀진 것은 학교장의 뇌물수수였고 과도한 비딩bidding이 있었다.업체들간에 ‘저렴한 중식비’경쟁에 이긴 XX회사 김차장이 주범이었다.왜 뇌물을 주고, ‘저렴한 중식비’로 승리를 했나?연봉의 100%가 변동급이었다.고정급이 7000만원이면 성과급이 7000만원이상이라는 얘기다.김차장은 유혹에 시달렸다.이 학교만 급식이 들어가면 100% 넘게 달성이고 그러면 성과급이 한번에 7000만원이 휠씬 넘게 나오는 것이 눈에 보이는 데 왜 하지 않겠는가? 윤리규정 같은 것은 이미 보이지 않는다.뇌물을 1000만원을 줘도 나중에 6000만원이상이 남는데 왜 안하겠는가?내가 보기엔 그런 변동급설계를 한 회사도 김차장과 같이 ‘공동정범’이다.그 회사는 그후 단체급식 비즈니스시장에서 자진해서 빠졌다.이 얼마나 어리석고 황당한 상여금설계인가?너무 높아 악의 유혹에 빠지지 않으면서도(code of conduct compliance policy)최대의 성과를 올리게 동기를 주는 상여금의 크기는 얼마일까?상여금의 크기가 낮은 직급은 10%, C레벨의 임원 최고 40%정도인 것은 선진회사들이 이런 저런 일들을 다 겪고 만든 변동급 크기일 것이다.어려운 문제다. 어려운 문제니까 리더가 맡아야 한다. 그래서 리더는 아티스트다.

메디칼타임즈=임수민 기자전공의 집단사직이 넉 달 이상 이어지며 의료계 위기감이 해소될 기미를 보이지 않는 가운데, 이번 위기를 기회삼아 지역필수의료를 책임질 네트워크 구축이 필요하다는 의료전문가 주장이 제기됐다.한국보건사회연구원 신현웅 보건정책연구실 건강보험연구센터 선임연구위원은 25일 국회의원회관 제3세미나실에서 더불어민주당 김윤 의원 등의 주최로 개최된 '국민중심 의료개혁 완수 지역필수의료 책임 네트워크 구축' 연속토론회에서 이같이 밝혔다.전공의 집단사직이 넉 달 이상 이어지며 의료계 위기감이 해소될 기미를 보이지 않는 가운데, 이번 위기를 기회삼아 지역필수의료를 책임질 네트워크 구축이 필요하다는 의료전문가 주장이 제기됐다.이번 토론회는 김윤 의원이 당선 후 주최하는 첫 토론회로, 총 3차례에 걸쳐 국민 중심 의료개혁 완수를 위한 연속토론회를 개최할 예정이다.신현웅 연구위원은 지역필수의료 체계 부재로 인한 문제점으로 ▲응급실 뺑뺑이 ▲소아과 오픈런 ▲분만 난민 ▲지역필수의료 인력 불균형 및 부족 ▲지역 간 건강 및 의료격차 심화 ▲지역의료 컨트롤타워 부재 등을 지적했다.신 연구위원은 "경증환자의 대학병원 응급실 쏠림과 실질적 치료담당 전문진료과 전문의 부재, 병상 부족 등으로 지방의 필수의료 공백이 심화되고 있다"며 "출생아 수 감소 등의 영향으로 소청과 전공의 충원율이 급감하고 이는 소아과 오픈런으로 이어질 뿐 아니라 분만감소로 원정검진 및 출산을 떠나는 사례도 증가하고 있다"고 지적했다.특히 최근 의사집단행동 위기 속에 이러한 의료전달체계의 민낯이 더욱 강조되고 있다는 것이 신현웅 위원의 주장이다.그는 "의사 집단행동으로 상급종합병원이 중증환자에 집중하며 종별 진료기능이 정상화됐으며 환자 또한 중증도 기반으로 의료기관을 선택해 의료이용 문화가 개선되고 있다"며 "위기 속에서 그동안 논의 단계에만 머물렀던 의료전달체계의 근본적 개편 기회가 함께 조성되고 있는 것"이라고 설명했다.이어 "지금 수도권 상급종합병원 상당수가 병상을 폐쇄하고 있는데 이번 기회에 병원당 10% 이상 병상을 줄이고 그에 대한 보상을 정부 차원에서 지원해 준다면 향후 올바른 의료전달체계를 구축하는 데 도움이 될 것"이라고 강조했다.상급종합병원은 중증 환자에 집중하고, 지방 의료기관은 통합 운영체계를 구축해 모든 국민이 양질의 의료서비스를 받을 수 있는 의료체계가 구축돼야 한다는 것.이를 위해서는 가장 먼저 각종 네트워크 사업을 통합적으로 운영할 수 있도록 컨트롤타워를 설치하는 것이 우선이다.신현웅 위원은 "현재는 건강보험 및 예산에 따라 각 네트워크 사업이 개별 사업단위로 수행 중이기 때문에 연계가 미흡할 뿐 아니라 효율적 재정지원이 어렵다"며 "권역책임의료기관을 컨트롤타워로 선정해 네트워크 총괄을 맡기고 네트워크를 통합적으로 연계해야 한다"고 강조했다.이어 "사업평가 역시 개별의료기관 단위와 사업 단위에서만 이뤄지는데 이는 지역필수의료에 대해 지자체의 관심이 저조하다는 의미와 다름없다"며 "의료기관 개인이 아닌 지역 단위로 확장하는 성과관리체계 구축이 필요하다"고 주장했다.상급종합병원은 중증 환자에 집중하고, 지방 의료기관은 통합 운영체계를 구축해 모든 국민이 양질의 의료서비스를 받을 수 있는 의료체계가 구축돼야 한다는 주장이다. (사진, 개회사 하는 김윤 의원)지역에서 근무할 의사인력 수급을 위해서는 ▲권역 의사인력뱅크(가칭) 설치 ▲인력공유 가이드라인 개발 ▲권역 임상교육훈련센터 설치 ▲인력직접 보상 중심 보상체계 구축 ▲계약형 지역의사제 도입 ▲지역임상교수제 도입 등을 제안했다.그는 "아무리 의대증원이 늘어도 지역에 남을 의사는 없다는 이야기가 있는데 이러한 상황을 예방하기 위해 계약형 지역의사제 도입 등을 검토해야 한다"며 "또한 현재 공공임상교수제도의 한계를 반영해 안정적인 신분보장과 동시에 탄력적 근무형태를 도입하는 등 다양한 방식의 지역임상교수제 도입이 필요하다"고 강조했다.또한 현재 수가체계를 지역, 필수의료 강화를 위해 건강보험 공정보상체계로 전환해야 한다고 주장했다.그는 "현재 수가제도는 환산지수의 일률적 인상구조 등으로 행위간 보상 불균형 문제가 악화되고 있다"며 "또한 종별가산을 적용해 의료기관 규모 및 진료량을 기반으로 보상하기 때문에 누가, 어디서, 어떻게 의료행위를 제공했는지는 반영되지 않는다"고 지적했다.이어 "지역필수의료 집중보상을 위해 상대가치가격제를 도입하고, 상대가치를 산출하는 약 5800개 의료행위 중 인상이 필요한 행위를 선별해 집중 인상해야 한다"며 "또한 동일행위라도 누가, 어디서, 어떻게 제공했는지에 따라 차등보상할 수 있는 기전을 도입해야 한다"고 강조했다.조승연 회장은 "자본주의 발달하면서 모든 것이 분절되고 의료기관간 무한경쟁이 발생하며 필수의료 자원이 감소해 보건의료에 위기가 왔다"며 "보건의료에서 공공성을 강화하는 방향으로 나아가야 여러 문제가 해결될 것"이라고 말했다.■ "농어촌 의사, 당직 부담 크고 전공 무관한 진료 대다수…기피 심화"의료전문가들 역시 지역필수의료 강화에 공감하며 다양한 해결책을 제시했다.이석구 충남대병원 이석구 공공부원장 은 "필수의료는 의사들이 굉장히 비선호하는 분야로 문제를 정확히 알아야 대안을 만들 수 있다"고 말했다.그는 "예를 들어 소아응급환자는 규모가 워낙 소수다 보니 밤새 당직을 서도 환자를 보지 않게 되는 문제가 있다"며 "환자가 없고 위험 부담도 높은 소아중증 분야에 대한 의사들의 기피도가 높아지다 보니 병원은 계약직 형태로 계약하고 인건비는 올라가는 악순환이 이어지고 있다"고 설명했다.이어 "다른 지역필수의료 또한 대다수가 수요와 공급이 맞지 않아서 비롯된 비슷한 문제를 안고 있다"며 "특히 농어촌은 다른 직업군도 기피하는 곳인데 의사의 경우는 과도한 당직 및 전공 분야와 무관한 진료 등으로 기피 이유가 다양해 개편이 필요하다"고 강조했다.전국지방의료원연합회 조승연 회장은 지역필수의료 강화를 위해 '의료의 공공성'을 강조해야 한다고 주장했다.조승연 회장은 "자본주의 발달하면서 모든 것이 분절되고 의료기관간 무한경쟁이 발생하며 필수의료 자원이 감소해 보건의료에 위기가 왔다"며 "보건의료에서 공공성을 강화하는 방향으로 나아가야 여러 문제가 해결될 것"이라고 말했다.그는 "보건의료에서 공공성 강화를 위해 우선 거버넌스가 단순화 및 일원화돼야 한다"며 "상급종합병원과 권역책임의료기관, 지역 우수 병원, 지역 거점 병원 등 너무 다양한 용어가 있어 혼란을 주기 때문에 통일이 필요하다"고 주장했다.이어 "또한 공공보건의료 수행할 수 있는 인프라를 키워야 하는데, 우리나라는 95% 이상이 민간의료기관이기 때문에 민간자원을 어떻게 공공성을 갖게 할 것인지 고민해봐야 한다"며 "마지막으로 정부가 이를 반드시 달성하겠다는 의지를 보여 적극적인 국민의 신뢰를 얻어야 한다"고 강조했다.울산의대 조민우 교수는 보건의료정책심의위원회 등 정부의 기본적인 보건의료 거버넌스가 실질적으로 작동하고 있지 않다는 점을 지적했다.조민우 교수는 "정부는 보건의료 정책에 있어 권한, 재정, 책임 등을 적절하게 활용하지 못하고 있다"며 "이번 의대정원 문제와 관련된 사항도 보건의료정책심의위원회가 충분한 논의를 거치지 않았기 때문"이라고 강조했다.이어 "지역필수의료 강화를 위해서는 우선적으로 거버넌스가 제대로 작동할 수 있는 충분한 재정적, 행정적 틀을 갖춰야 한다"고 말했다.또한 그는 "지역에서 다룰 필수의료 영역을 사전에 지정해야 한다"며 "중진료권을 중심으로 생각하면 일차의료, 분만, 응급의료 등을 포함하겠지만 심뇌혈관질환, 암 등은 어떻게 분류할 것인지 고민이 필요하다"고 주장했다.이어 "지역필수의료는 완결시키기보다는 확충 및 보완해 나가는 방향이 바람직하다"며 "보건의료에 대한 필요와 수요가 지속적으로 변화하기 때문에 이에 따른 국가적 차원의 단기, 중기, 장기에 걸친 계획이 필요하다"고 강조했다.

메디칼타임즈=한독 백진기 대표 내 주위에는 인사 업무하는 분들이 많다.한결같이 개인적인 목표는 '전문가'다.어떤 전문가가 되고 싶은가? 물으면HRM전문가 또는 HRD전문가라고 얘기한다.정말 HRM전문가가 HRD를 모르고 만들어 질까?HRD전문가가 HRM을 모르고 만들어 질까? 나는 그들에게 반쪽 전문가가 된다고 말한다.내 주위에는 Head of HR을 꿈꾸는 분들이 많다.HRM전문가인데 HRD는 간접으로 경험한 분이 CHRO를 할 수 있을까?HRD전문가인데 HRM은 간접으로 경험한 분이 CHRO를 할 수 있을까? 어쩌다 CHRO가 됐더라도 반쪽 CHRO다.왜들 그것만 해도 된다고 생각하는지 모르겠다.오래 깊게 일하면 되는 줄 안다.그런데 그것은 오산이다.원래 HRD HRM은 HR이다. HRD는 교육과 훈련이 주된 기능이다.HRM은 선발과 보직, 평가, 보상, 승진 등이다. HR기능에서 HRD기능을 뺀 것이 HRM이다. 좀 규모가 작은 회사에서는 그냥 HR이다. 인사관리 교과서를 뒤져봐도 같다.같이 보완을 해서 HR기능을 만든다.따로 국밥으로 생각해서는 답이 없다.만약 독립된 HRD가 있다면 어떻게 강제성을 띨것인가?직원들이 진정으로 원하는 교육만 한다?그러면 HRD는 평가에서 '매우만족'이란 피드백이 나올 것이다.그러면 진정으로 회사가 원하는 교육은 안해도 되는가?한가지만 예를 들어보자. HRD는 의도된 교육과 훈련을 주관하는 것이 미션이다.1)의도된 2)교육과 3)훈련이란 무엇인가? 1) 의도된은 2개의 차원이 존재한다.전문가가 되고 싶은 직원은 자기가 설계한 의도된 훈련deliberate practice말하고, 회사는 한방향정렬이 잘되는 잘 훈련된 discipline직원,사고,행동을 말한다.어찌보면 '동상이몽'이다. 가치충돌이다. win-win이 되는 것이 최상이다. 직원도 전문가가 되어 Win하고회사도 잘 훈련된 직원들로 꽉차게하여 Win하게 해야 한다.HRD가 존재하는 이유는 여기에 있다. HRD가 한쪽에 손을 들어주면 다른 한쪽은 Lose가 된다. 직원의 손을 들어주면 회사는 필요없는 교육을 하면서 시간과 비용을 치루게 되는 것이다. 2) 교육educations은 가까운 미래에 담당할 업무를 원활하게 하기위한 것이고3) 훈련training은 지금 담당할 업무를 보다 효율적으로 하기 위함이다. 본인이 필요해서 교육이나 훈련을 받으면 교육받는 태도는 문제가 되지 않는다.단지 문제가 되는 것은 교육참가시 기대치에 강의 콘텐츠가 충분했는 지 여부다.본인은 교육받기 원하지 않는데 회사에서는 꼭 시켜야 하는 경우가 많다.또, 본인은 필요하다고 생각하지만현업이 더 중요한 리더가 "그 교육 뭐하러 참석해?"란 반응을 보일때HRD가 이런 직원과 리더들을 '강제할 카드'가 없다. 강제할 수는 있다. 강제하면 끌려온 노예가 된다. 시간 때우기 교육이 된다. 그래서 교육훈련은 어떡하든 '자발적 참여'를 유도해야 한다. 이런 경우 HRD에서 꺼낸 카드가 기껏해야'쿠폰이나 바우쳐, 다른 교육 참가우선권' 정도다.HRM의 승진시스템과 교육을 엮어야 한다. 승진의 조건으로 명시를 해 놓고 점수credits관리를 하면HRD에서 “이번 교육은 강사가 훌륭하고 내용도 끝내 준다”라고 떠들지 않아도모든 직원들이 스스로 교육 점수관리를 할것이고 리더도 막을 수 없다.이게 시스템이다. 회사에서 필요한 잘 의도된, 잘 훈련된 직원을 만날수 있다.나는 HRM, 너는 HRD.정말 쓸데없는 논쟁이다.

메디칼타임즈=한독 백진기 대표 요즈음 HR에서 핫한 이슈는직원경험Employee eXperience이다.직원 경험EX이란 "직원들이 회사와의 상호작용속에서 느끼는긍정적 혹은 부정적 인상”을 의미한다. 회사에 입사지원하기 위해 채용 정보를 검색하는 순간부터입사 후 재직하고 퇴사하기까지 무수히 많은 경험을 하게 된다.이 경험은 회사, 상사, 동료, 시스템 등과수많은 상호작용으로 만들어진다. 이 상호작용을 통해 만나는 접점을 그냥 두지 않고직원의 경험과 인상의 부정적인 부분을긍정적인 것으로 개선하도록“경험”을 새롭게 디자인하는 것이 HR과 리더다.말은 쉽다. 상호작용 접점이 100개가 있다고 가정하고100명의 직원이 있으면 10,000개의 경험접점이 생긴다. 직원마다 회사를 다니면서 다 다른 곳에서 색다른 경험을 한다. 직원경험은 정말 광범위하다.어디서부터 손을 대야 할지 막막하다. 그렇다고 마냥 손을 놓고 있을 수는 없다.인사에 할 일이 태산 같다는 얘기다. 그렇다고 전략없이 접근하면cherry picking하는 꼴이 된다.10,000개의 접점이 있는데남의 회사의 좋은 것만 가져오면 된다?천만에 만만에 말씀이다.경력사원을 선발하면 이런 직원들이 많다."전 직장은 이것을 저렇게 해서 너무 좋았어요""우리회사도 했으면 좋겠어요" 그럼 왜 회사를 옮겼냐고 묻는다.어떤 회사도 다 좋은 것을 가질 수는 없다.전 직원이 다 좋다고 하는 것도 없다. 이런 얘기를 들을 때 마다 '행복'이란 단어가 떠오른다.그것만 해주면 좋을 것 같은가? 행복할 것 같은가?행복의 반대말은 무엇일까? 불행? 아니다. '비교'이다.비교하기 시작하면 불만에 불만이 쌓인다. 불행의 시작이다. 한도 끝도 없다. 회사제도도 EX도 마찬가지다.자원은 유한하다. 실리콘밸리에서 ‘직원경험’이 시작된 것은 talent war때문이다.1%? 극소수의 elite직원을 keep하기 위해 나온 맞춤형인사제도다.실리콘밸리에서 탈렌트를 위한 프로그램이 EX였다고우리도 그렇게 할 필요는 없다.10,000개의 접점을 다 개선하면 좋겠지만그럴 수도 없고 또 그럴 필요도 없다. 100명 전체에 맞추는 것은 포기하고조직행동organizational behavior에 초점을 맞춘다. 1) EX재설계의 연구 대상도 성과 상위 15%-20%로 줄인다. 줄여야지 실천할 수 있고 모델을 만들 수 있다.중간에 위치한 60,70%의 B급인재들이S,A급 인재들의 EX를 쳐다보고 따라하기 때문이다. 이렇게되면 ‘메인스트림(주류)’가 80%이상으로 확장되고, ‘마이너리티(소수)’가 최소화된다. 전체가 한방향정열alignement이 된다.2) EX재설계 내용도 전체의 접점이 아니라'업무몰입,발전 등의 생산성향상에 초점을 맞춰야 한다. 그것이 HR전략이다.3) Don't, EX재설계중 과거에는 의미있었으나지금은 왜하는 지도 모르고 그냥시켜서 하는 일들이 많다. 즉각 버리는 것도 전략 중 전략이다. EX를 강조하는 이유는 HR의 주체가 바꿨다는 것이다. 회사나 HR이나 리더가 주체가 아니고 직원이 주체이고직원의 EX가 가장 중요하다는 말이다. 직원과 떨어져 회사가 일방적으로 EX재설계한다는 것은고객과 떨어져 회사가 일방적으로 고객경험CX를 설계하는 것과 같다.붕어빵을 싫어하는 고객들 앞에서 어떻게 하면시간당 붕어빵을 많이 찍어낼까 고민하는 것과 같다. 주체가 직원인데 직원과 멀리 떨어진 HR이나 리더는 쓸모가 없다. 

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 며칠전 인사관련 통계를 전세계적으로  조사하는 ADL리서치센타에서 발표한 리포트를 보았다. 2023년 ADPRI리포트의 말미에 아래 그림이 있다. 남직원이 여직원보다 훨씬 더 높은 동기부여motivation와 조직몰입commitment 점수를 나타냈다. 흥미로웠다. 남녀로 비교한 것은 처음이었다. 2,500만 명 이상의 미국 근로자를 모집단으로 한 데이터와 29개국에서 거의 10년 동안 49만 명 이상의 근로자를 대상으로 한 지속적인 조사를 혼합한 결과라고 ADPRI측은 얘기하지만 이 통계가 맞을까? 무슨 의미가 있을까? 이 통계를 보면서 몇가지 생각이 났다. 하나는, 동기부여와 조직몰입도가 여직원에 비해 남직원이 높다면 성과도 남직원이 높을까? 그렇지 않다. 만약 성과까지 여직원이 남직원에 비해 낮다면 여직원을 기업에서 주요업무나 중요자리에 포지셔닝하겠는가? 사람의 역량차이이지 남여의 차이는 아니다. 둘째는, 여직원은 억울하다 성과를 빼앗기기 때문이다. 여직원이 산전산후 휴가와 육아휴직을 가면 15개월이 빈다. 여직원의 성과는 묻히거나 누군가 가져가 버린다. "이름,업적 다 지워졌다...'기적의 비만약' 탄생시킨 여성과학자의 분노"란 컬럼을 읽었다.(조선일보 2023.10.6) . 왜 배제되었을까? 요즘 의료인들 뿐만아니라 잘사는 나라 거의 모든 백성들의 관심인 비만치료제 GLP-1탄생에 관한 비화다. 이 '글루카곤 유사 펩타이드(GLP-1)'를 1980년 메사츠세츠종합병원 펩타이드 합성책임자였던 모이소브가 다른 연구원들과 함께 합성해 냈고 그 논문 제1저자가 모이소브였다. 컬럼 중간쯤에 " .....메사츠세츠 종합병원에서 일하던 중 결혼과 출산을 거치며 록펠로대로 자리를 옮겼습니다..." 잊혀진 연구자로 되었고 같이 연구하던 남성들은 명예, 돈을 다 움켜주었다. 모이소브는 너무 억울해 소를 제기했다. 법정다툼 중이다. 이 컬럼 말미에는 다크 레이디가 모이소브만이 아니고 많은 사례를 들었다. 좀 더 성숙한 사회란 어떤 사회일까? 남의 성과나 아이디어를 훔치지 않는 사회라고 생각한다. 여직원이 육아휴직 간 사이에 그녀의 성과를 가로채는 행위는 그냥 남의 성과를 가로챈 것보다 더 저급한 행위이다. 여직원은 육아로 긴 공백이 생긴다. 여직원이 맡았던 그 업무를 누군가 백업을 한다. 여직원이 복직을 하면 남직원은 저 만큼 앞서가 있다. 복직한 여직원은 끝나지 않은 육아와 가사를 하면서 일은 시작한다. 애초부터 남직원과 여직원은 같은 조건이 아니다. 세째는 우리나라의 경우는 그림에 나타난MC의 경우 글로벌수치보다 남여차이가 더 날 것이다. 왜냐하면 미국이나 유럽에 비해 여직원이 가사와 육아를 단독관리하는 편이 많고 아직까지는 회사분위기가 편안하게 육아나 가사를 이유로 업무를 등지기 힘들기 때문이다. 세가지 언급한 것을 정리하면, 여직원은 몰입할 수 없는 조건이 버젓이 있는 데도 불구하고 조사결과를 액면 그대로 해석하는 것은 무리가 있다.여직원의 동기부여나 조직몰입이 남직원보다 떨어지는 것이 당연한 것 아닌가? 가뜩이나 억울한데 남직원이 여직원보다 MC가 높다고 발표하는 실익이 무엇인지 모르겠다.ADL리서치센타에 이메일보냈다. "도대체 아래도표를 만든 이유가 뭐냐고?"  

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 사람들 사이를 이어주는 것은 술, 담배, 커피 등으로 시작이 되지만 그 저변에 깔려 있는 것은 '일정한 수다량'이다.둘 사이에 '수다량'이라면 '술'이상 없을 정도다.지금도 유효한 방법이다. 비지니스하면 골프 골프하는 이유도 여기에 있다.18홀을 돌며 얼마나 많은 수다를 떨겠는가?중간에 빠질 수도 없다. 세대가 바뀌면서 '술자리'로 대변되던 직장문화도 빠르게 바뀌고 있다.술먹는 직원이 적어진 것 같고 마셔도 적은 양이다.속에 있는 말까지 뱉기도 전에 그 술자리가 파장이 된다. 어떤 방법으로 신세대들은 사람들을 사귈까?괜한 걱정이다. 다른 방법으로 사귀기 때문이다.대표적인 것 3가지 소개하면 이렇다.1) 워터쿨러(watercooler)장소를 제공하는 방법이다.제공이 아니라 이미 회사 어디에 선가 잡담이 진행되고 있다.사무실 한켠에 음료수를 마실 수 있는 공간이 있으면 직원들이 그 잡담을 통해 사내 의사소통이 활발해진다는 이론이다. 커피머신, 정수기 주변, 담배를 피우는 장소 등에서 나누는 수다들이 자연스런 대화다. 서울지방노동위원회의 워터쿨러는 흡연장소였다.이미 우리나라 기업도 일반화된 공짜 간식과 다양한 메뉴의 식당, 휴게시설 등을 제공해 직원들이 최대한 사무실에 오래 머무르면서 소통하도록 한 것도 워터쿨러 효과를 노린 것이다.2) 개인용 의자 두개 지급방법이다.배달의 민족은 아예 신입이 들어오면 의자 2개를 준다고 한다.옆에 누가 오면 바로 협의자를 내 놓고 같이 떠들라는 것이다.대부분 손님은 서서 얘기하고 주인은 자리 앉아 떠드는 것과 자못 다르다.사무실 여기저기서 수군대면 분위기가 안좋다?그래서 사무실에 카페에서 들려주는 데시벨 정도의 음악을 틀어놓는다.카페 같은 사무실에서 아무 부담없이 서로 수다를 주고 받는다. 3) 억지로 시작한 팀학습조직화이다.한참 전이지만 주1회 무조건 HR 학습미팅을 가졌다.돌아가면서 발표다.주제는 발표자가 정한다.처음 발표자도 “저요”한 직원을 시켰다. 시니어였던 김차장이 선택한 주제는 "어떡하면 머리 숱이 덜 빠질까?"였다.그 발표로 그의 관심사도 알게됐고 나 자신도 머리를 감을 때마다 그 순서대로 했다.이렇게 시작한 것이 십수년이 지나자 [초친밀도 회사친구들]이 되었다.적은 인원에 수차례 합병 등 복잡하고 어려운 HR업무를 너나 할 것 없이 달려들어 해결했다.초친밀도 회사친구들 덕분이었다. 난 개인적으로 직원들을 알아가는 가장 좋은 방법이라고 판단한다.여러모로 남는 장사다.아마 위 3가지 외에도 직원간에 친밀도를 높이는 방법은 많을 것이다.친밀도 높은 직원들이 많으면 많을 수록 그 회사는 탄탄하다는 뜻이다.지금도 회사 어느 구석에는 watercooler가 있다.거기에 좀더 안락한 모습으로 꾸며주면 어떨까?

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 꼰데들의 얘기다.지금은 어느 정도 효과가 있는지 가늠할 수 없지만 과거에는 술,담배를 해야 '사회적 인간'이 되었다. "...사람을 사귀려면 술, 담배는 기본이지..."  "....사내가 말야 술, 담배는 해야지..."귀에 못이 박히도록 듣고 자랐다.남자들은 다 피고 마셨다.학창시절도 그랬고 군시절도 그랬고 직장에서도 그랬다. 술은 좋아하지만 담배를 아직 배우지 않은 것이 내가 생각해도 신기하다. 서울지방노동위원회 위원으로 활동하고 있다.가끔 심판회의가 있어 참석한다.한번은 이런 경우가 있었다. 보통 한번 출석하면 4건의 해고 등의 사건을 결정(판결)한다.그날도 심의가 끝났다.끝나면 4건 담당 조사관들이 다 입회하에 심의에 의견을 준다.특정건에 대해 의장이 "아까 논의한 대로 결정하겠습니다"라고 했다."아까 논의?" 난 처음 듣는 소리였다."특정건에 대해 아까 논의하셨다는 것이 무엇인가요?" 물었다."아까 논의했는데 분명히...김위원님 맞죠?" "맞습니다" " 아! 백위원님은 담배를 안 피우시는 군요, 아이쿠 죄송합니다."요약하면 나 빼고 4분이 모두 브레이크 타임에 담배피우면서 논의를 끝낸 것이었다. 아하 '이렇게 진행될 수도 있겠다'란 생각을 했다. 어른들이 왜 "...사람을 사귀려면 술, 담배는 기본이지..." 라고 했을까?사람을 사귀려면 대화를 많이 나누어야 한다. 술을 같이하게 되면 얼마나 많은 대화가 오가는가? 같이 담배를 피면서 떠드는 것은 동지의식까지 생긴다. 고스톱을 치면 같이 몇시간 떠들면서 그 사람의 진면목까지 알게 된다는 전설도 있다.어쨌든 상대방을 안다는 것은 대화라는 채널을 통해야 한다. 그 채널은 말과 글이다.두 사람이 각기 다른 원을 그리다가 말과 글을 통해 교집합이 생긴다.교집합의 크기가 친한 친구, 그냥 친구, 먼 친구를 구분한다. 그래서 Dunbar's number도 만들어진다. 같이 일하는 사람들끼리 모르면 잘 협력이 될까?통상적으로 말하는 '사무적 관계'만 형성될 것이다재택근무로 운영될 수 밖에 없었던 과거 코비드19 3년간은 ‘사무적관계’의 연속이었다. 회의실에서 화이트보드에 써가며 격론을 하면서 아이디어에 아이디어를 얹어가며 부가가치를 높이던 것이 아주 먼 과거였다. 코비드 19시작하고 4년이 지난 지금 우리회사도 35%?40%?정도 직원들 나가고 들어왔다.더 사무적인 관계가 되면 됐지 친밀도 높은 직원관계를 기대하기 어렵다. 사무적관계에 있는 직원들간의 협업과 서로 " 아 그분 잘 알아, 같이 대화 많이 해봤어"관계에 있는 직원들간의 협업을 비교하면 생산성은 어느 쪽이 높을까?측정 안 해봐도 생산성은 후자가 월등하다.왜? 사무적관계라면 자기가 가진 정보나 아이디어를 선뜻 공유하기 어렵기 때문이고 라뽀형성 시간도 필요하기 때문이다.그리고 왜 잘 나가는 회사에서 COVID 19 끝나기가 무섭게 재택근무를 멈췄을까?를 생각해보면 알 수 있다. 24년간 재택근무를 고집한 IBM을 비롯한 거의 모든 회사가 출근이 디폴트가 되었다.대 퇴사, 조용한 퇴사 운운해도 왜 그런 조치를 내렸을까?야후 최고경영자 머리사 메이어는 "최고의 의사결정이나 혁신은 때로 회사 복도나 식당에서 나올 수도 있다. 이것이 우리가 모두 사무실에 나와서 일을 해야 하는 이유다"라고 전직원에게 이메일을 보냈다고 한다.10명이 10개만를 만들수 있다면 뭐하러 출퇴근 힘든데 회사를 나오는가?시너지를 내어 100개 1000개를 만들기 위함이다.시너지는 '사무적관계'에서 만들어지지 않고 '친밀한관계'에서 만들어진다. 과거는 술, 담배라면 요즈음 어떻게 회사내 친구를 만들고 있나?

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 6월 또는 연말이면 리더들은 긴장한다.본인도 평가를 받고 팀원들 평가를 해야 하기 때문이다.공정한 평가를 위해 애쓰지 않은 회사는 없다.공정한 평가를 위해 애쓰지 않은 고과자도 없다. 그런데 피평가자들로 부터 '올해 평가가 잘됐다'는 소리를 들은 적이 없다.왜 그럴까? 이런 가정을 해본다.1) 성과관리시스템이 잘 갖춰지면 평가의 불만이 줄어든다?2) 목표설정이 잘 되면 평가의 불만이 줄어든다?3) 피드백을 주기적으로 주면 평가의 불만이 줄어든다?4) 평가면담을 잘 하면 평가에 대한 불만이 줄어든다? 1) 성과관리시스템이 잘 갖춰지면 평가의 불만이 줄어든다?대부분의 회사의 성과관리시스템이 평준화 되었다.여러명의 평가자가 있어 보다 객관화되었고이의제기가 가능하게 시스템이 구성되어 있다.이부분을 보완한다고 평가의 불만이 줄어들기는 힘들다.2) 목표설정이 잘 되면 평가의 불만이 줄어든다?SMART rule에 의거 잘 setting된 Goals은 계약이고 합의이다.그리고 목표설정시는 결과를 예측하기 어려운 때이다. 아주 부담스러운 성장을 요구하지 않으면 대부분 합의한다.그리고 본인이 먼저 goal setting하고고과자가 승인하는 형태이기에평가결과에 대한 불만과는 다소 거리가 있다.오히려 시장이 요동치기에 년초에 setting한 Goal을연말까지 고집하는 것보다 중간 중간 up date하는 것이불만을 줄이는 데 일조한다. 3) 피드백을 주기적으로 주면 평가의 불만이 줄어든다?팀원이 Goal setting한 것을 수행할때관리자가 피드백을 줘서 반영하는 과정이다.이 과정없이 연말에 평가를 하면 불만일 수 밖에 없다.아무리 Gal setting을 잘 했다 하더라도 달성수준에 대한 기대치가 상호 다르기 때문이다.피드백을 주고 받아야 평가결과의 수용가능성이 높아진다.만약 피드백이 제때에 제공되지 않았다면평가결과에 대해 서로 surprise한다. 4) 평가면담을 잘 하면 평가에 대한 불만이 줄어든다? 마지막 평가면담을 하고 나면 서로 씩씩대고 면담이 끝나는 경우가 많다.매일 같이 일해야 하는 팀원들인데 '꼴 보기 싫은 사이'가 된다.이런 팀에서 어떤 시너지를 기대할 수 있을까? 인사부서와 상위 리더들도 혹시 '리더들의 면담스킬'이 부족해서 이런 경우가 생기지 않나?하고 연말쯤 '평가면담스킬과정'을 신설하여 교육하는 회사가 많다.'성과관리관련책'을 쓴 작가들이 '강의'로 가장 바쁜 달이라고 한다. 버스를 타고 목적지에 도착해서 내린 후 떠난 버스를 향해 손을 흔드는 격이다. 평가면담을 잘 하면 평가에 대한 불만이 줄어든다?택도 없는 얘기다. 개인적으로 나는 3) 번을 지지한다.회사가 거창한 성과관리시스템을 만들고이에 다른 모든 인사시스템(승진,승급,급여인상,보직,상여금지급,핵심인재선발...)을 연결시키는 것은 [평가]를 위한 것이 아니고[성과목표를 달성]하기 위한 것이다.따라서 즉시즉시 피드백을 줘야 한다.이를 real time feedback이라고 한다.이제는 업무수행 history관리가 가능한 프로그램이 대세다.KPI가 수행될때 하나 하나 주고 받은 피드백의 history가 관리된다면 연말평가라고 해도 놀랄 일이 없다. 리더가 목표설정에도 관여하는 것도, 마지막 면담도 중요하지만 우선 고려해야 할 것은 [성과목표달성]이다.그 팀원을 [평가]하는 것이 목표가 아니라 그 팀원이 [성과목표를 잘 달성할 수 있게 돕는 것]이 리더의 역할이다.평가의 목표는 "No Surprise"다.서로 놀라지 않는 평가가 되었으면 한다. 

메디칼타임즈=한독 백진기 대표 경영학 박사과정 커리큐럼에 '조직개발'이란 과목이 있다.필수여서 두개 학기를 들었다.나열형이었다. 학자마다 관점이 달라 헛갈렸다. 조직개발에 대한 정의와 방법론이 학자들에 따라 달랐다.1년이 지나고 이런 생각이 들었다.학자들이 장님 코끼리를 만지듯 하고 있는 것 아닌가?1년이나 수강했는데 손에 잡히는 것이 없었다.나만 그런가?과정을 같이 친구들에게 물었다.그들의 대답도 각기 달랐다. 사전적의미는 이렇다.(위키백과참조하여 재구성) 조직개발(Organization Development)이란?조직 내외환경 변화에 대한 조직체의 적응 능력을 기르기 위한조직체의 변화와 구성원의 행동개선을 그냥 기다리지 않고계획적으로 하는 모든 변화행위를 의미한다. 계획적으로 하는 모든 조직변화행위가 '조직개발'이라면그게 '경영'아닌가? 지금 조직의 내외환경변화속도가 100Km/h라면100Km/h이상 달리면서 세상의 변화를 유도하는 회사가전세계에 몇개나 되겠는가? 거의 모든 기업들이 허겁지겁 별 짓을 다하면서 쫓아가고 있다.그 별짓이 경영행위이고 조직개발이다. 오죽하면 Agile조직이 대안이라고 할까?학자나 컨설턴트들이 '단어'로 유혹한다. 오래된 경영현상을 재정의redefinition하여용어를 팬시하게 만들고 온/오프에서 무차별 공략한다. 이것을 하지 않으면 마치 회사가 곧 망할 것 같은. 그런 단어들이 무지하게 많다. 벤치마킹, 비지니스 리엔지니어링, Kurt Lewin 등의 수많은 조직변화모델, AI(장점 탐구: Appreciative Inquiry),MBO, OKR성과관리 등조직성과를 개선하는 변화관리법은 차고 넘친다.요즈음은 과학기술자까지 가세해서 경영자를 흔든다.어느 한 해는 공장자동화(IA)만 얘기하더니, 디지털 트렌스포메이션하지 않는 회사는 곧 망할 것 같고, 메타버스, AR로 새포멧을 만들지 않으면 영역을 잃을 것 같았다.ESG도 줄기차게 '나를 무시하면 한돼'라는 메시지를 던지고 있고이렇게 했으면 좋겠다법 중의 하나인 '중대재해처벌법'도'나를 무시하면 니가 곤란해'라고 위협아닌 위협을 주고 있다.작년말 부터는 인공지능AI를 안하면 경영을 못하는 것처럼되고 있다.그런데 중요한 것은 이들은 '아니면 말고'이고기업인은 '아니면 말고'가 없다. 이렇게 많은 정보에 노출되어 흔들릴때저렇게 많은 학자,컨설턴트, 선진기업 프랙티스들이 '이렇게 해봐'라고 유혹할 때리더가 중심을 잡아줘야 한다.리더니까 유혹에 빠지지 말아야 한다.리더로써 정리정돈을 해주어야 한다. 이게 리더의 path finder역할이다.나도 리더로서 그 흐름을 다 알려고 노력하고 있다.하나도 놓치면 안된다는 강박도 있다.그러나 휘둘리지는 말아야지하고 다짐을 한다. 가만히 앉아 떠 도는 유행어를 재정의re-definition해 본다. 그 흐름을 알되 회사의 적용점을 찾아 접목시키는 몫이 리더인 나에게 있다.다 할 수는 없다. 꼭 필요한 것은 외부전문가나 컨설팅기업을 쓰면 된다. 이것만해도 내 시간이 많이 빼앗낀다. 내게 조직개발이 무엇이냐? 묻는다면"조직원들이 현재 가지고 있는 업무기준이 한 단계 더 높아지는 것이다"라고 재정의한다.팀내에서 잘했다 못했다는 기준이 있다. 그 기준이 높아지는 것이 조직개발이다. 리더분들의 '조직개발'의 재정의가 궁금하다.

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 강의를 하거나 교육을 받으면 진행요원이 꼭 하는 것이 있다. 강의평가다. 끝나서 빨리 자리를 뜨려는 피교육생들을 붙잡고 설문에 응하라고 한다.마지 못해 한다. 4,4,4,4, 가끔 3...영혼없이 마킹을 하고 제출한다.주관식문제는 그냥 pass한다. 이렇게 성의없이 작성된 설문지를 가지고 각종 통계를 만들고 의미를 부여한다.강의만족도, 강의자료만족도,교육장만족도...강사만족도가 가장 큰 비중을 차지한다.그 강사를 다음에 쓴다 안쓴다를 결정하기 위함이다.가끔 주관식에 답을 쓴 것이 나오면 호들갑을 떤다. 이런 것 하려고 교육을 시켰나? 할 정도다. 교육다녀오면 "교육이 어땠어요? 묻는다."좋아요 재미있었어요""강사가 너무 재미있게 강의 잘했어요"란 대답이 나오면 그나마 다행이다."그런 교육을 왜 했는지 모르겠어요""시간이 아까워요"란 대답이면 HRD는 죽음이다.그런데 더 안타까운 것은 그게 '끝이다'는 점이다. 아무런 효과 없는 교육?누가 교육은 콩나물에 물 주는 것과 같다고 했다.물을 계속 주다 보면 어떻게 되겠지란 마음으로. 이게 맞나? 그러니 불황이나 회사가 안되면 제일 먼저 교육비가 예산 삭감 대상의 1번이고 교육부서가 구조조정 1순위가 된다. 한번 더 생각해본다.기업에서 교육은 뭐지?왜 시간과 많은 돈을 들이면서 직원교육을 시키지?그 시간에 일을 시키면 더 낫지 않을까? 잘 나가는 회사는 왜 그렇게 많은 교육을 하지?무엇때문일까? '직원들의 행동의 변화'을 위해서다. 교육을 시켰는데 행동의 변화가 없다면 말짱 '꽝'이다.교육하는 이유가 '행동의 변화'인데그 여부를 교육 후 바로 받는 설문지를 통해 알 수 있나?터무니없다. 그럼 언제 행동의 변화를 알아 차릴 수 있을까? 피교육생이 배운 것을 업무현장에 활용할 때다.이 시간이 얼마나 걸릴 것 같은가?배운 것이 직무지식knowledge이면 바로 적용이 가능하고 배운 것이 직무스킬skill이면 습관화 될때까지 약 3주가 걸릴 것이고 배운 것이 태도attitude이면 본인이 판단할 문제는 아닌것같다. 왜냐하면 태도의 변화는 본인에게 보이는 것보다이해당사자들이 더 잘 알아차리기 때문이다. 강의를 듣고 온 팀원들의 '행동변화를 첵크' 할 책임이 리더에겐 있다.리더분들에게 이런 제안을 드린다.일단 디폴트로 전달교육을 시켜야 한다. 이 전달교육의무를 부과하면 허투루 강의를 들을 수가 없다. 그리고 전달교육을 준비하면서 전체 정리가 된다.전달하면서 자신은 한번 더 자기 것이 된다.PT능력도 향상된다. 더불어 웨런베니스가 얘기한 것처럼 리더십도 함양된다. 그리고 교육내용을 업무에 적용했는지 확인하면 된다. 직무지식, 직무스킬, 태도에 따라 다른 날에 체크한다. 외부교육에 참여하다보면 잘 될 회사와 그렇지 않을 회사는 구분된다.잘 될 회사 출신의 피교육생은 강사를 가만히 두지 않는다.묻고 또 묻고 자료를 달라고 한다.지금의 잘 나가는 회사는 과거 그런 피교육생들이 들끓었고 앞으로 잘 나갈 회사는 지금 그런 피교육생들이 들끓고 있다그렇지 않은 회사 피교육생은 강사를 멀리하다가 강의장에서 바람과 함께 사라진다. 정말 지금 참여하고 있는 교육은 행동의 변화를 가져오는가? 우리조직의 피교육생은 어떻게 교육에 임하고 있나? 

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 ‘양치기 소년과 늑대’같이 들린다.각종 경제보고서를 봐도, 하반기 경기는 암울하다. 내년은 더 불투명하고 올해보다 나빠질 것이라는 보도가 대세다. 정치인들 말곤 다 네거티브하다.“올해 하반기와 내년에는 경기가 좋아질 것이다.”라고 말하며 직원들과 소통하는 CEO는 거의 없다. 경기가 좋지 않다는 것이 기본이다. 귀에 못이 박히도록 말하고 들었다.그런데 이상한 것은 이 부분이 ‘양치기 소년과 늑대’같이 들린다는 점이다.왜 그럴까?경기가 안 좋고 기업환경이 어렵다고 하는데도 ‘엄청나게 성장하는 회사들’이 속속 등장하고 있기 때문이다. 왜 시장 상황과 환경은 같은데 어떤 회사는 고속성장하고 어떤 회사는 시장이라는 은막에서 서서히 사라질까? 리더들과 HR은 일단 그 ‘갭(gap)’에 주목해야 한다.첫째로 리더들괴 HR은 갭(gap) 중 고속성장하는 회사들만이 갖고 있는 ‘일처리 방식(wayof working)’을 찾아내야 한다.경기에 관계 없이 엄청난 성장을 하는 기업은 타사와 다르게 일을 처리한다. 구글도 4년간의 ‘아리스토텔레스 프로젝트’로 성공적인 팀 빌딩의 비결을 찾아냈다. 구글은 성공적인 팀과 그렇지 않은 팀을 가르는 몇 가지 기준을 확인 했는데, 그중 가장 중요한 것은 ‘심리적 안전감(psychological safety)’이었다.심리적 안전감이란 조직에서 어떤 문제로 ‘머리를 맞대고 논의할 때 내가 어떤 말을 해도 그것에 관해 상사나 동료로부터 어떤 문책을 당하지 않는다는 확신이 서는 상태’를 말한다. 이런 조직문화가 조성돼야 비로소 아이디어에 아이디어가 붙어 우리가 오매불망하는 ‘대박 신상’을 만들 수 있다는 것이다. 심리적 안전감 확보가 용이한 조직은 수평적 조직문화를 갖고 있다. 그래서 회사마다 수평, 수평한다.아마존도 마찬가지다. 손정의 소프트뱅크 회장이 돈을 퍼부어도 고전을 면치 못하더니 이제 겨우 흑자로 돌아선 쿠팡은 ‘무조건 아마존을 카피하자’가 비공식적 모토다. 쿠팡은 아마존에서 무엇을 보았을까? 다음과 같은 독특한 일처리 방식(way of working)을 봤던 것이다. ●선발부터 아마존에서 정한 일정한 수준 이상의 선발을 고집하기 위해 해당 부서 외에 선발전문가인 ‘바 레이저(Bar raiser)’ 그룹을 이용하는 점●싱글 스레드리더십을 이용한 조직화●남들은 PT를 통해 커뮤니케이션하는데 이미지가 아닌 글에 의존하는 내러티브와 6페이저(6-Pager) 커뮤니케이션 전략●기획이 시작된 순간, 가장 먼저 보도자료부터 작성해보는 워킹 백워드(working backwards)란 이름의 업무 프로세스 순서 파괴다.국내에도 이런 경우는 숱하게 많다. 삼성전자, LG화학, 배달의민족, 야놀자 등 지속성장하는 회사들이 많은데 이들은 모두 그들만의 유니크한 일처리 방식을 갖고 있다. 출발점은 ‘어떻게 그렇게 됐지?’란 궁금함이다. ‘우리 회사에서 누가 대신 일처리 방식을 바꿔주겠지?’라고 생각하는 이들에겐 영영 기회가 오지 않는다. 일처리 방식에 대한 오너십은 현장 리더들에게 있다. 그러니 궁금해야 한다. 궁금하면 자료가 여기저기서 제발로 찾아온다.둘째로 리더들과 HR은 시장에서 서서히 사라지는 회사들만이 가지고 있는일처리 방식도 찾아내야 한다. 망한 회사는 반드시 그럴만한 이유가 있다. 그것도 찾아낸 다음 우리는 하지 말아야 한다. 셋째로 무엇보다 우선해야 할 것은 우리 회사의 현재 일처리 방식을 제대로 드러내고 까발리는 것이다. 넷째로 일삼아 일처리 방식을 끝없이 연구해야 한다.지속성장하는 회사는 일처리 방식을 지속해서 연구하며 버전 업(version up)한다. 그런데 우리는 몸살을 앓을 정도로 way of working 변화에 관심을 갖고연구하고 실험하고 적용하고 있는가? 자문해보자.리더들은 위 4가지의 Path-Finder 역할을 해야 할 것이다. 그리고 상황이 다 다르니 남의 것을 그대로 모방하지 말고회사 맞춤형으로 전환하는 것 또한 리더와 탭들의 사명이다.4가지가 많은가? 많지 않다. 하나다.풀어야 하는 숙제가 ‘일처리 방식에 대한 연구이고 실행’이다. 하반기와 내년 상반기의 경영실적은 리더들의 손에 달려있다.‘영어회화, 너도 할 수 있어!’처럼 ‘일처리 방식 변화, 나도 할 수 있어!’다.